法派集團CIO 胡會華

　　大棒、蘿卜，組合之用，存乎一妙，可解華光同行之惑也。

　　激情是什么？我一直認為它是火柴被擦著的那個瞬間，火團不小，但是只能保持大約5秒的時間，更多的時候，我們還要依靠火柴梗來完成點燃任務。所以激情很有用，但是不能一直依靠它來成就事情。支撐激情所需要的資源投入通常是日常運作的數倍，它的效用是一個示范，需要我們抽象出一個機制來保持一個常態。

　　案例里面說的情況其實在很多企業里面存在，制造業里面更是普遍。隨著《第五項修煉》等理念的傳播，學習型組織、學習型企業、學習型社會成為大家耳熟能詳的日常用語，學習的原始意義一度被喚起。然而，確實如云勝公司CIO楊華光所困惑的，為什么學習成為福利？學習成為負擔？學習成為雞肋？當時非常好的一個論壇形式最后也被大家遺忘了？縱觀整個案例，我覺得還可以繼續從大家熟悉的論壇開始，不過需要設計一個胡蘿卜加大棒的日常運控機制。

　　將學習貢獻列入個人與組織的績效考核范疇。有人說過“員工只做你考核的，不做你鼓勵的”。這確實是云勝公司目前情況的真實寫照。根據一些知識型企業的經驗，可以做這樣的設計：

　　首先，對于部門設計貼子品質周期性評價與排名，以中層建制的部門為主體。對論壇的積分體系做一下改造，許多大型論壇都有成熟的做法可以借鑒。它考察的是團體的績效，可以從發貼量、點擊率、被引用次數等方面去評價，評價的方法要簡單、數據好測量。

　　其次，對于個人設置不同的聽講與講課指標。也就是說，一年或者一個季度，個人需要參加多少課時的聽講，自己還要去講幾堂課。這是一個雙向的指標。公司可以把整個可用課時用大表表達出來，供大家預定，完不成指標的自然要扣分，超出指標的自然要加分。

　　鼓勵成立跨部門的興趣小組。這種鼓勵是為了公司的創新而展開的，設置定向獎勵基金，發放象征性的活動經費，可以獲得驚人的效果。基層崗位中蘊藏著大量的創新實踐，通過這樣方式的激發，可以讓員工體會到很特別的成就感和榮譽感。這樣的學習才是“活的學習”。

　　東經控股集團CIO 王甲佳

　　學以致用是根本，以用促學是動力。如何務實，各個企業自有千秋，云勝公司也不例外。

　　知識管理和業務的關系如能做到筷子這樣簡約，支持效用又那么大，就是成功的。事實上從這個案例中折射出的問題是，大家共認的好事情最后變成“兩張皮”。 而這種現像往往是不直接增值的那個方面被弱化，直接創造價值的那方得不到有效支持而成長緩慢。

　　楊華光是CIO，事實上也承擔了CKO的角色，不過這個CKO是完全的花錢祖宗，消耗時間的大戶。如何讓組織回歸到學習型組織的基本規律所支配的道路上來，我認為學以致用最為關鍵。學習的驅動力只有來自于個人原始的價值追求乃至組織的價值追求才是有效的。

　　可以從這樣幾個方面去努力：

　　首先，樹立一個實惠的學習價值觀，沒有必要為學習而學習，也不特別鼓勵為興趣而學習，一個機電企業，有的員工喜歡研究明史，這很正常，但是在官方不會受到鼓勵。我們的每一個銅板只能支持我們具體業務所需要的學習。也就是說，學習聚焦在具體業務的管理水平、操作水平、創新水平的提升上。

　　其次，具體的學習方式以問題驅動，不斷增加FAQ（常見問題解答）的數據量和水平。目前許多企業的信息化程度不低，操作具體業務通過系統來進行，以前我們都習慣做一個很大的幫助文件，甚至將那么多的企業管理程序文件鏈接過來，做操作參考。我覺得同步做一個“操作行為支持系統”就是非常好的互相學習方式，具體做法像維基百科、百度知道這些機制一樣。所不同的是，它是聚焦于我們具體業務、具體系統、具體模塊和菜單。

　　再次，這是特別重要的，通過內部的互相學習加大在知識方面的落差之后，引導大家對于外部知識的學習。如果我們做了上面的系統操作支持系統之后，關于標準化、關于工藝、關于管理的知識需求就產生，學習欲望就會被自然激發。組織內部既有的知識顯然就不夠用了，大家一方面會激活以前的知識儲備，另外一個方面也驅動了實時的知識尋找進程。這樣學以致用的動力問題就解決了。我們可以持續地這樣操作。