三、職業經理人不具備應有的自我改造能力

　　中國的大多數民營企業職業經理人自恃在外企做過幾年銷售經理或副總經理,就自認為學會了外企的全部精華,到民營企業的田地里來任意隨意耕種,整天瞎忙活，忙活得叫人跟著急。知識的局限性、信息的局限性、智慧的局限性都足以使他們瞎忙活。瞎忙活可不得了，最起碼少賺錢、多賠錢。這些所謂的職業經理人他們沒有獲得過職業經理人的資職認證,有誰對他過去的業績和表現做過綜合評定,是否夠做職業經理人的資格?是否具備職業經理人的綜合素質?

　　職業經理人應認識到他的價值不是別人施舍的，而是由市場需求決定的。其市場價值的高低取決于他目前運營的企業的規模、當前的業績表現以及職業經理人生涯的業績記錄。如果一個職業經理人缺乏業績的支持，他隨時都面臨被市場拋棄的可能。因此市場價值是職業經理人的生命，失去了職位，沒有關系；失去了市場價值，就意味著職業生涯的終結。

　　四、職業經理人不具備應有的公關管理能力

　　對人的尊重還包括對不同思維的容忍。你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時你就很危險了，當你遇到困難時，你周圍的人并不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。管理是對的，但不要讓人定型，讓人定型的管理是企業的一大災難。

　　懷疑和不信任是民營企業真正的成本之源。我們在強調管理的時候常常喜歡引用一句話：沒有規矩不成方圓。但是我們卻忽視了這樣一個事實，如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高，所以我們認為，民營企業管理最起碼的一條規矩就是對人的尊重。我們談管理，尤其是對人的管理，過多地強調了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。聰明的企業和民營企業家已經開始意識到這一點，開始在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他；而不是欺壓他，然后解聘他。

　　五、職業經理人不具備應有的管理者服務意識

　　一個好的企業和好的職業經理人始終牢記這一條：他的職責是幫助員工成功，如果職業經理人用權力欺壓員工，就不是一個稱職的職業經理人，至少不是一個具有現代意識的職業經理人，怎么看他也像一個舊社會的工頭，職業經理人最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。民企治理專家曾水良認為:經理不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的魷魚。

　　讓管理親近于人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發靈感、熱情與信任，這樣的理念在優秀的企業家心中越來越達成共識。要讓管理真正親近于員工，不僅表面上要與員工拉近距離，還要真正關心員工，不單是關心員工的家長里短，更重要的是關心員工的前途和未來，包括員工的薪水和獎金，也包括員工學習機會、得到認可的機會和得到發展的機會。而我們有的職業經理人只盤算著自己一年年終能從老板那里拿到多少錢。民企治理專家曾水良認為:職業經理人需提高服務意識，更多的是服務于員工，而不是為人民幣服務！

　　對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟你走。”這是一種很普通的境界，但是很多企業家做不來，卻一味要求員工對企業忠誠再忠誠。正如單相思的愛情會打水漂兒，民營企業企業家對員工不忠誠，就別想員工對你忠誠。企業管理千頭萬緒、錯綜復雜，但是最核心的一點是對人的管理、對人的尊重,要進行有效的溝通。

　　綜合以上所以，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業的發展實質上還是靠民營企業家在拉動，而沒能做到靠人才推動，至于能夠走多遠，則只能取決于民營企業家的能力、行業的狀況和市場的供求。小型企業和微型企業在創立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創立之初企業家們對待自己的企業就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，而日后成長中的問題都是充滿變數，甚至難以的。這種先求生存再求發展的思維植根于很多企業家的內心深處，也是中國草根文化的一種深刻的沉淀。股份制的民營企業，合作者往往是親戚，如果合作者是“外人”，則在利益分配問題上鉤心斗角，當然，自己人也會反目成仇，但畢竟中間夾了一層血緣關系，在民營企業家族的另有一份潛規則在約束。企業誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業內部，也許就是企業自身。

　　蔣介石在用人上就曾說過，“寧用庸才不用人才，寧養飯桶不養油桶”，雖說蔣介石最終兵敗如山倒，但在國民黨統治中國之初，軍閥割據的形勢下，這句話是對的，孫中山便是敗在了“用人”上，才讓袁世凱有機可成。只有在自己站穩了腳跟的情況下，談人才、論英雄才有意義。并且中國人都自小灌輸“中庸之道”，做什么事不求絕對合理，只求相對公平。所以，民企經理人的屈辱在中國還可能在相當一段時期內長期存在，民企經理人須具備平衡心態理解民營企業。期待職業經理人能在這方面有所突破！