我們對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)”的推崇可謂是到了一種癡迷的程度。領(lǐng)導(dǎo)背后的本意或許是授權(quán)，但事實(shí)卻往往與本意相反。領(lǐng)導(dǎo)的概念強(qiáng)調(diào)把權(quán)力集于一人，盡管并沒(méi)有忽略他人的存在，其結(jié)果是這種集權(quán)式的、英雄主義的領(lǐng)導(dǎo)方式大大加重了個(gè)人主義的癥狀。這種個(gè)人主義席卷了全世界，讓組織趨向瓦解，對(duì)組織內(nèi)的社群也是貽害不淺。

　　領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然重要，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然能夠帶來(lái)改觀。但是領(lǐng)導(dǎo)被放當(dāng)成不證自明的真理又何其多哉：只要給媒體一個(gè)成功的組織，它就會(huì)告訴你這組織里有一個(gè)了不起的領(lǐng)導(dǎo)人。比起研究成功背后的真正因素，把成功歸功于領(lǐng)導(dǎo)人簡(jiǎn)單多了。“郭士納在4年內(nèi)為IBM增加了400多億美元的市值”，《財(cái)富》雜志于1997年這樣寫道。全憑一己之力！

　　在領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮舵手作用的公司，比如郭士納擔(dān)任總裁期間的IBM公司，其領(lǐng)導(dǎo)方式是什么樣子？是媒體上鋪天蓋地般渲染的英雄式領(lǐng)導(dǎo)嗎？了不起的英雄騎白馬而至，拯救公司于危難之時(shí)。即使他/她昨天剛剛到來(lái)，對(duì)組織的歷史和文化幾乎一無(wú)所知，就隨意地?zé)?ldquo;三把火”，也不妨礙媒體將之描繪成頂天立地的英雄人物。事實(shí)證明，白馬騎士故事的結(jié)尾十有八九是以災(zāi)難告終，這幾乎已經(jīng)成為災(zāi)難發(fā)生的公式。

　　根據(jù)一份報(bào)告，IBM進(jìn)入電子商務(wù)的故事是這樣的：一位程序員把他的想法告訴了一位經(jīng)理助理，這位經(jīng)理助理頗有遠(yuǎn)見，但手中掌握的資金不多，他四處張羅了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開始做這件事情。郭士納在其中扮演了什么角色呢？他聽說(shuō)這個(gè)新項(xiàng)目后給予了鼓勵(lì)。

　　順便說(shuō)一句，那時(shí)候這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行一段時(shí)間了。他做的就這么多。他支持別人尋找方向，而不是為別人指定方向。他“領(lǐng)導(dǎo)”的不多，但剛好合適，所以我們可以說(shuō)他的領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)項(xiàng)目中所占的比重剛剛好！還有比這更簡(jiǎn)單，更自然的領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？

　　首先，我們需要承認(rèn)，把領(lǐng)導(dǎo)與管理分開，這本身就是一個(gè)問(wèn)題。為缺少領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者工作會(huì)是一件令人非常沮喪的事情。那么，為一個(gè)從來(lái)不懂管理的領(lǐng)導(dǎo)人工作又如何呢？你會(huì)覺(jué)得他/她像個(gè)局外人：因?yàn)樗?她可能不了解公司的情況。(附帶一提，在半個(gè)世紀(jì)前，德魯克就已經(jīng)把管理者和行政人員區(qū)別開來(lái)；現(xiàn)在我們則是把領(lǐng)導(dǎo)人和管理者作區(qū)分；照這樣不斷下去，很快我們就會(huì)把出類拔萃者尊為神靈，而尋常之輩只能淪為英雄了！)一個(gè)新的“精英階層”，亦即一些脫離了領(lǐng)導(dǎo)工作本質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人接管了我們的世界。或許現(xiàn)在該輪到樸素本色的領(lǐng)導(dǎo)人/管理者上場(chǎng)了。

　　近來(lái)，很多人都在討論微觀管理——管理者過(guò)度參與到下屬的工作中，對(duì)他們工作的每一個(gè)步驟都要進(jìn)行監(jiān)督和考核。微觀管理當(dāng)然是個(gè)問(wèn)題。但是更嚴(yán)重的是宏觀管理——管理者端坐在高臺(tái)之上，豪氣干云地宣布偉大的愿景、宏偉的戰(zhàn)略、抽象的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而底下所有其他人都應(yīng)該匆匆忙忙地去“執(zhí)行”。我把它稱為“自以為是的管理”。這是與現(xiàn)實(shí)分離的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　這種脫離現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)方式可謂舉目皆是，商學(xué)院的課堂上和報(bào)刊上活躍著這種高調(diào)、脫離實(shí)踐、唯我獨(dú)尊的領(lǐng)導(dǎo)人。商學(xué)院和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)宣稱他們?cè)趧?chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)人，其實(shí)十有八九只是助長(zhǎng)了學(xué)員驕傲自大的心態(tài)而已。沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是在教室里培養(yǎng)出來(lái)的。

　　領(lǐng)導(dǎo)人是在實(shí)踐中磨練出來(lái)的，他們?cè)趯?shí)踐中獲得了最重要的特征：勝任工作的正當(dāng)性。那些毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，四處宣稱自己是“領(lǐng)導(dǎo)人”的年輕人可以停止了。更糟糕的自我標(biāo)簽是“年輕的領(lǐng)導(dǎo)人”(有誰(shuí)能看出來(lái)這些領(lǐng)導(dǎo)者到底有多年輕？)，唯一的依據(jù)是他們上過(guò)一些課，然后一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在對(duì)這些年輕人也不怎么了解的情況下，就在他們頭上撒了一些“領(lǐng)導(dǎo)人”的圣水。這些年輕人從此受洗成為領(lǐng)導(dǎo)人。

　　大多數(shù)情況下，都是由外人挑選一個(gè)不具備領(lǐng)導(dǎo)正當(dāng)性的人，然后空降到組織內(nèi)部的員工的頭上。一般是董事會(huì)(大多數(shù)董事是外部人士)或高管對(duì)一位外部應(yīng)聘候選人印象不錯(cuò)，便請(qǐng)其來(lái)執(zhí)掌公司，至于這位候選人之前管理工作的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)怎樣，就不在他們的考慮范圍之內(nèi)了。任命一位新領(lǐng)導(dǎo)人之前，很少有人去詢問(wèn)過(guò)他/她的前下屬的意見，多么奇怪的事情！要知道這些曾經(jīng)在候選人的領(lǐng)導(dǎo)下或至少是管理下工作的員工，是最了解他/她的人。