亞寶藥業(yè)股票上市后，通過資本運(yùn)營(yíng)、低成本擴(kuò)張，迅速使集團(tuán)公司資產(chǎn)達(dá)到6個(gè)多億，成為擁有六個(gè)分公司、十三個(gè)子公司的較大型醫(yī)藥集團(tuán)。如何進(jìn)行集團(tuán)化管理，使各分、子公司步調(diào)一致，快速發(fā)展？就成為擺在董事會(huì)、任武賢董事長(zhǎng)(以下簡(jiǎn)稱任董)以及高管人員面前的一個(gè)新課題。經(jīng)過近幾年的實(shí)踐摸索，任董逐步總結(jié)出一套具有亞寶特色的管理思想，可概括為“鎖定一個(gè)目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)行兩輪審計(jì)督查，堅(jiān)持五項(xiàng)統(tǒng)一原則，召開七次專業(yè)會(huì)議，理順十二方面關(guān)系”；同時(shí)還形成了任董的“手指和拳頭”理論、“定期洗腦”理論。這些管理思想和理論的運(yùn)用，有力地促進(jìn)了集團(tuán)公司的快速發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷刷新歷史記錄，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)輝煌。

　　鎖定一個(gè)目標(biāo)任務(wù)。就是確保完成董事會(huì)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，也就是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。各分、子公司都有不同類型的工作特點(diǎn)，有生產(chǎn)型、銷售型、流通型，還有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的。不論哪一種類型，集團(tuán)公司都要根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，制定各分、子公司的目標(biāo)任務(wù)。如生產(chǎn)型的公司，就要制訂出產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、安全等目標(biāo)任務(wù)。銷售型的，就要制訂出銷售回款、銷售費(fèi)用控制、呆死帳的清理等目標(biāo)任務(wù)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的，就要制訂出目標(biāo)利潤(rùn)、銷售回款等五大項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。各分、子公司的目標(biāo)任務(wù)，以目標(biāo)責(zé)任書的形式，通過集團(tuán)公司會(huì)議，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和各分、子公司經(jīng)理簽字，雙方確認(rèn)。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)的完成情況，每月都要由集團(tuán)公司企管部對(duì)各分、子公司經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格考核，按年薪比例進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，到年底一并決算。如年終經(jīng)過考核審計(jì)，未完成目標(biāo)任務(wù)的分、子公司經(jīng)理，不管什么原因，未完成任務(wù)的扣罰年薪；發(fā)生虧損者，均予以免職；超額完成任務(wù)的，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。如在2003年的年終兌現(xiàn)會(huì)上，已將兩名造成公司虧損的經(jīng)理予以免職，使各位參會(huì)經(jīng)理受到巨大振動(dòng)。任董強(qiáng)調(diào)，任務(wù)明確，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，這是一個(gè)制度，必須堅(jiān)持下去。這一措施的實(shí)施，表現(xiàn)出了他鐵腕治企的強(qiáng)硬作風(fēng)和決心。

　　進(jìn)行兩輪審計(jì)督查。就是對(duì)各分、子公司每年分別進(jìn)行兩次審計(jì)檢查，上半年一次，下半年一次。這是任董管理思想的第二大手筆。原國(guó)務(wù)院總理朱镕基專門對(duì)財(cái)務(wù)工作做過指示：“誠(chéng)實(shí)為本，操守為重、堅(jiān)持原則、不做假帳”，并多次強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理是一切經(jīng)濟(jì)管理工作的重中之重。由此可見財(cái)務(wù)管理何等重要。為了確保各分、子公司在財(cái)務(wù)上不混亂，避免胡支亂花、私自擔(dān)保，少提或后移費(fèi)用，隱患利潤(rùn)等做假帳現(xiàn)象，集團(tuán)公司除了下發(fā)有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度和外派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行約束外，還專門成立審計(jì)機(jī)構(gòu)，每半年對(duì)各分、子公司會(huì)計(jì)核算、重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制、費(fèi)用審批等進(jìn)行兩輪審計(jì)。審計(jì)出的一般問題，批評(píng)教育；對(duì)嚴(yán)重違犯財(cái)經(jīng)紀(jì)律的，進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，直至免去財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及經(jīng)理職務(wù)。通過審計(jì)，逐步使各分、子公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、制度化、程序化，保證了集團(tuán)公司的正常運(yùn)行。

　　堅(jiān)持五項(xiàng)統(tǒng)一原則。即任董的“手指和拳頭”理論。五項(xiàng)統(tǒng)一就是“戰(zhàn)略統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、文化統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。各分、子公司必須堅(jiān)持五統(tǒng)一原則。任董講：“只有這樣，才能形成統(tǒng)一的整體，五個(gè)手指攥成一個(gè)拳頭，打出去，才能有力量。”戰(zhàn)略統(tǒng)一，就是各分、子公司在中長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃方面，要服從集團(tuán)公司的戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略安排，形成“優(yōu)化資源配置，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一利益整體”的格局。品牌統(tǒng)一，就是各分、子公司在廣告宣傳、市場(chǎng)促銷、產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)標(biāo)志、會(huì)議布置等方面，要按集團(tuán)公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)的樣式，進(jìn)行安排落實(shí)，不管到哪里，都能看到“亞寶”，使“亞寶”品牌譽(yù)滿全國(guó)，深入人心。文化統(tǒng)一，各分、子公司在企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、各種理念、思維方式等，都要將亞寶的文化灌輸?shù)絾T工中，融入到各項(xiàng)工作中，形成集團(tuán)公司的統(tǒng)一文化體系和核心競(jìng)爭(zhēng)力。行動(dòng)統(tǒng)一，各分、子公司都要認(rèn)真貫徹執(zhí)行股東會(huì)、董事會(huì)及集團(tuán)公司的各項(xiàng)大政方針，確保董事會(huì)的決議不折不扣地執(zhí)行到位，確保集團(tuán)公司的方針、目標(biāo)、各項(xiàng)制度、各項(xiàng)工作落實(shí)到位、完成到位。管理統(tǒng)一，集團(tuán)公司根據(jù)股東會(huì)、董事會(huì)決議，在各方面管理上制定管理大綱，各分、子公司要按照集團(tuán)公司的管理大綱，制訂具體的管理細(xì)則，包括目標(biāo)責(zé)任、目標(biāo)考核、月月兌現(xiàn)及對(duì)干部、員工、客戶、產(chǎn)品等ABC管理相關(guān)細(xì)則，并實(shí)行激勵(lì)機(jī)制和末位淘汰制，集團(tuán)公司對(duì)各經(jīng)理進(jìn)行考核兌現(xiàn)，實(shí)施監(jiān)督檢查。召開七次專業(yè)會(huì)議。即任董的“定期洗腦”理論。除了公司的分、子公司經(jīng)理會(huì)外，每年要召開七次不同類型的財(cái)務(wù)、銷售、管理等專業(yè)會(huì)議。用任董的話說，叫強(qiáng)調(diào)理念會(huì)。也稱之為“定期洗腦會(huì)”。七次會(huì)議分別是兩次財(cái)務(wù)會(huì)議、兩次銷售會(huì)議、一次企業(yè)管理(生產(chǎn)、質(zhì)量)會(huì)、一次人力資源會(huì)、一次物資供應(yīng)采購會(huì)。通過會(huì)議形式，一方面互相交流，互相學(xué)習(xí)；另一方面向不同專業(yè)、不同層次的管理人員融入先進(jìn)的文化理念和管理理念。正象杰克·韋爾奇說的“我們?cè)谒袝?huì)議上都強(qiáng)調(diào)我們的理念”。用新理念洗掉傳統(tǒng)的、落后的、保守的管理思維，使集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理保持先進(jìn)性、科學(xué)性和超前性。

　　理順十二方面關(guān)系

　　理順、明確、平衡各方面關(guān)系，認(rèn)識(shí)、處理各方面問題是反映領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)高低的一面鏡子。對(duì)此，任董多次強(qiáng)調(diào)要求明確、理順十二方面關(guān)系，并以此作為領(lǐng)導(dǎo)干部工作的出發(fā)點(diǎn)、基本點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

　　1、集團(tuán)公司與各子公司之間的關(guān)系

　　集團(tuán)公司作為大股東，就是各分、子公司的投資主體和控股主體。子公司的經(jīng)營(yíng)決策要反映大股東的意志。集團(tuán)公司就是要通過管理和控制獲得投資回報(bào)，向各股東交帳。

　　2、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與集團(tuán)化管理“五統(tǒng)一”之間的關(guān)系

　　各子公司作為獨(dú)立的法人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上獨(dú)立運(yùn)作，獨(dú)立核算，形成相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系和利潤(rùn)中心，但作為集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一個(gè)子系統(tǒng)，必須堅(jiān)持集團(tuán)公司的“五統(tǒng)一”原則。只有這樣，才能保證集團(tuán)公司發(fā)展的統(tǒng)一性。

　　3、子公司總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)、常駐董事之間的關(guān)系

　　各子公司總經(jīng)理、外派財(cái)務(wù)總監(jiān)、常駐董事三者都是董事會(huì)聘任的，對(duì)董事會(huì)、董事長(zhǎng)和集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。總經(jīng)理要在董事會(huì)授權(quán)下自主經(jīng)營(yíng)，側(cè)重于子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；財(cái)務(wù)總監(jiān)是在董事會(huì)或董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效監(jiān)督、控制和服務(wù)，對(duì)董事會(huì)和董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，并協(xié)助總經(jīng)理做好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理工作。常駐董事協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行重大決策，幫助總經(jīng)理加強(qiáng)管理，解決問題，參加經(jīng)理辦公會(huì)議，檢查落實(shí)，督促總經(jīng)理執(zhí)行董事會(huì)決策，及時(shí)完成董事長(zhǎng)交辦的各項(xiàng)工作。三者既對(duì)立又統(tǒng)一，既互相監(jiān)督，又互相配合支持。

　　4、集體決策與個(gè)人決策之間的關(guān)系

　　集體決策是集各位高管人員和各位專家的智慧，對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。各公司經(jīng)理要組成包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、常駐董事在內(nèi)的決策層進(jìn)行決策。同時(shí)在決策層還要接納各類人才和專家，以提高決策的科學(xué)性，避免因某個(gè)人的決策造成工作失誤，尤其是要杜絕一把手獨(dú)斷專行的決策失誤。一把手的決策要建立在集體決策的基礎(chǔ)之上，集中大家智慧，擇取最佳方案，并及時(shí)解決實(shí)施過程中的具體問題。