11月15日，神碼的股價一度沖過6港元，收于5.90港元。郭為表示：“未來的三到五年，我們要向IT服務全面轉型。”

　　在六年前，郭為就說過這句話，不過并不是太成功。“以前的轉型對于神碼來講是換服裝，這次的轉型是換骨”，郭為說。

　　六年辛苦路

　　“這一次與上一次不同，大家達成了共識。”郭為微笑著用堅定語氣回應了本報記者的疑惑，他相信這一次轉型，不僅是自己很堅定，他的團隊都認定了這個方向。

　　2001年，郭為帶著神碼從聯想分拆出來，當時涉及的業務是三大塊：分銷、系統集成和軟件。那一年，麥肯錫為神碼提供三條可以選擇的路：一是通過電子商務改造分銷體系，成為供應鏈管理型企業；二是由渠道分銷前移，成為合同制造企業；三是轉型IT服務。郭為選擇了比較激進的第三條路，他心中的榜樣是IBM。但那時中國對IT服務的理解并不深，包括郭為自己。

　　軟件向服務的轉型是很容易的事，因為軟件的本質就是服務。所以神碼軟件部門很快就變成了IT服務部門。但在這塊業務上神碼估計的過于樂觀，有點操之過急。在轉型中規模很小，而且連續虧損。支撐公司發展的分銷部門難免會有些意見。

　　最大的困惑是在分銷業務上，無論是內部還是外部，都認為向IT服務轉型的未來，分銷業務慢慢會變得不再重要。現在支撐整個公司的分銷是用自己賺的錢培養新業務，等IT服務的翅膀長硬了，分銷也就失去價值，可能會從神碼的體系中消失。分銷成為轉型過程中矛盾最突出的一塊，方向也最不明確的一塊。

　　在轉型的過程中，神碼必須還要兼顧規模的快速增長。因為在2001年從聯想分拆出來的時候，神碼跟聯想的規模有一定差距。郭為當時決心帶著神碼人要再創造出一個不叫聯想的“聯想”。他們用五年時間，把營業規模從133億元做到了200億元，跟分家前的聯想規模相當。在對規模的追求中，神碼走上了彎路，一度不斷加新產品線，還想嘗試做自有品牌手機、PC。