從股權變化到業務調整，神碼的戰略很清晰：從業務上是堅定向IT服務轉型，且轉得更加徹底。從資本上更加靈活，集團、子公司都嘗試創新，讓管理者擁有公司的股權，成為真正的主人。

　　郭為的神碼

　　柳傳志曾說：楊元慶有很強的執行能力，郭為有很強的定戰略能力。隨著郭為身份的變化，他將成為真正的操盤者，而不再是一個執行者。

　　股價的一路上升，讓我們看到資本市場對神州數碼MBO的認同。最大的利益獲得者是郭為，從每股3.5港元到5.90港元，郭為的身價也在幾個月內大大提升。郭為此時接手神碼被認為是聰明的做法：一方面神碼在經歷過去幾年的磨練后變得成熟起來，業績也已經好轉。二是神碼的市值只有不到52億港元，市場認為其被嚴重低估，未來股價有很大的上升空間。

　　但這不是重點，重點是郭為更加堅定地往IT服務方向走下去。以后，神碼的成敗與“聯想”兩個字關系漸遠。相反，將與郭為的名字更緊密地聯系到一起。

　　從聯想拆分出來之后，神碼在按著自己的戰略往前走，但無論是內部人還是外部人，總是喜歡把神州數碼與聯想對比。據知情人士透露，在聯想控股內部就神碼如何更好地發展也探討了很長時間，最后為了讓神州數碼有快速發展，決定引進新的投資者，并讓郭為成為神碼的“主人”。

　　2001年從聯想分離出來，郭為稱要過“三關”——感情關、戰略關、管理關。現在看來，股權變化后的郭為終于完成了過“三關”的過程。

　　現在，郭為已經度過了轉型最艱難的時刻。在從聯想分離出來后的第二個五年計劃中，郭為更加堅定向IT服務轉型的戰略，同時也把握了轉型的關鍵點，提出向服務轉型的三大核心工作：第一從客戶現場開發方式向基地化開發方式轉型；二從應用軟件開發業務向運營外包業務轉型；三是從軟件定制開發向軟件產品化轉型。而這每一條“戰術”的得來，都是在過去幾年中用經驗和教訓換來的。

　　此時的郭為已經過了“戰略關”，在磨練中也過了“管理關”，剩下的就是千絲萬縷的“感情關”。郭為是時候需要“去聯想化”了。郭為以及神碼人更需要的是一個屬于神碼的成功和榮耀。