(生意場訊)作者：黃秋麗

　　從遭遇的“五百億魔咒”到躋身千億俱樂部，銷售額翻一番，王石用了兩年；讓這個(gè)天文數(shù)字再翻一番，王石只給了自己三年時(shí)間。在這個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)并不景氣的大背景下，王石的勇氣從何而來？

　　千億元，有這樣銷售額的企業(yè)2009年內(nèi)地有63個(gè)。然而除了海爾、聯(lián)想、沙鋼、華為等寥寥數(shù)家，其余都是清一色的國企。

　　2010年，千億俱樂部中增加了萬科和國美。

　　“萬科走到今天，有很大的偶然性。我們是很僥幸地選擇了這個(gè)行業(yè)。”當(dāng)筆者問及萬科的經(jīng)驗(yàn)，王石告訴我，“很難讓其他行業(yè)進(jìn)行借鑒。”

　　2010年，這個(gè)號(hào)稱“史上最嚴(yán)厲的樓市調(diào)控之年”，萬科卻逆勢(shì)突破千億。前兩年勢(shì)頭兇猛、緊追萬科的公司，彼時(shí)與萬科的差距只有百億；2010年，這個(gè)差距已經(jīng)拉大到500億左右。

　　讓我們觀察的視野拉得更遠(yuǎn)一些：就在兩年前，萬科還遭遇“五百億魔咒”--負(fù)增長、拐點(diǎn)論、降價(jià)門、捐款門、質(zhì)量門，接踵而來的輿論危機(jī)，作為行業(yè)標(biāo)桿的價(jià)值似乎已經(jīng)褪色。

　　在這過去的兩年中，萬科究竟發(fā)生了什么？

　　滑鐵盧歸來

　　2008年，萬科遭遇20多年創(chuàng)業(yè)史中最強(qiáng)的危機(jī)。相當(dāng)一部分業(yè)內(nèi)人士對(duì)萬科模式已不看好，一批有特色和競爭力的公司脫穎而出，比如商業(yè)地產(chǎn)里的萬達(dá)、住宅地產(chǎn)里的龍湖等。除了規(guī)模龐大，萬科做主流住宅的開發(fā)模式，已經(jīng)沒有更多新穎之處。個(gè)別小項(xiàng)目公司可能在產(chǎn)品上甚至?xí)^萬科。萬科和王石已經(jīng)在思考“回到原點(diǎn)”的問題。

　　“原點(diǎn)”是什么？

　　一個(gè)企業(yè)的原點(diǎn)是客戶、市場、股東。“只有回到原點(diǎn)思考，才能帶來一個(gè)企業(yè)基本的邏輯，”郁亮說，如果脫離原點(diǎn)，“即使公司增長了，但是跟客戶、股東的利益是沖突的，這有什么意義呢？”從2009年開始，規(guī)模和速度已經(jīng)不再是萬科的主要訴求。

　　2009年，萬科依然處境尷尬。

　　頭一年萬科降價(jià)銷售，迅速銷掉存貨。那些不降價(jià)、資金鏈快要斷裂的企業(yè)，反而在2009年撿到了房價(jià)上漲的好處。幾個(gè)即將被萬科收購的公司，轉(zhuǎn)眼也鯉魚打挺了。萬科既沒有拿到便宜的地，也沒有占到房價(jià)上漲的好處。

　　就在很多企業(yè)歡呼雀躍時(shí)，萬科產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新已經(jīng)走到了前面--90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重慶，萬科甚至推出了十幾平米的袖珍戶型，針對(duì)的是大學(xué)剛畢業(yè)的人群。主要滿足剛性需求，成為萬科的基本思路。

　　2010年，雖然千億出乎王石的預(yù)料之外，但這年密集的房地產(chǎn)調(diào)控完全在萬科的判斷之內(nèi)。年初，王石有一個(gè)非常自信的判斷：“2010年是萬科持續(xù)增長的元年”.

　　“為什么是元年呢，因?yàn)槲覀儾派煺归_手腳。”王石說。

　　從2008年那次調(diào)控以來，不拿地王、不囤地、不捂盤已經(jīng)成為萬科基本的經(jīng)營原則，而快速周轉(zhuǎn)成了萬科的基本策略。2008年以來，萬科對(duì)各分公司的要求是，樓盤開盤當(dāng)月必須賣掉60%.這種高周轉(zhuǎn)率使得萬科庫存量很少，一旦市場形勢(shì)變化，可以更加靈活地定價(jià)。

　　“去年的經(jīng)營中，我們把最嚴(yán)厲的政策也考慮到了，比如限制房價(jià)。”郁亮說，“這都沒有問題，你只要跟著市場走，合理定價(jià)就行了。”

　　萬科轉(zhuǎn)身

　　如果把萬科看成一架高速行駛的列車，2008年之后萬科要做的和所做的，就是讓這架列車換一個(gè)方向行駛。原來的方向是規(guī)模和速度，現(xiàn)在則是質(zhì)量和效益。

　　對(duì)于任何一種龐然大物來說，轉(zhuǎn)身都是十分費(fèi)力的事情。萬科是一家龐大的公司，但是它并不笨重。王石同時(shí)還做了另外一件事：內(nèi)部管理平臺(tái)的重新搭建。

　　2009年，萬科的所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人左右。2010年，萬科總部從280人精簡到180人，幅度達(dá)到46%.即便是一個(gè)小公司，這樣的調(diào)整幅度，也會(huì)傷筋動(dòng)骨。但是萬科卻是風(fēng)平浪靜，從容過渡。

　　“我們不是裁員，而是把他們派到一線去。”2008年的挫折給萬科最大的教訓(xùn)，就是“前線打仗，永遠(yuǎn)比后方更重要”.在精簡之前，萬科一線公司頭上有區(qū)域公司和總部兩個(gè)“婆婆”，區(qū)域公司沒有決策權(quán)，但是也是管理部門。“如果部門不精簡，管理程序、匯報(bào)程序各方面不精簡的話，前線沒法打仗的。”萬科的做法是，把總部的融資、投資和營銷部門合而為一，工程、采購和質(zhì)量部門也合而為一，這些一向互相打架的部門變成協(xié)作部門。此外，區(qū)域公司變成了總部的派出機(jī)構(gòu)，成為一線公司的教練員。這樣已經(jīng)把對(duì)一線公司的干擾降到最低。