你關(guān)注什么？

　　在經(jīng)營(yíng)工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時(shí)間作為第一資源來(lái)考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節(jié)奏來(lái)決定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的節(jié)拍。

　　制造業(yè)的管理者們都知道，生產(chǎn)時(shí)間=加工時(shí)間+搬運(yùn)時(shí)間+檢查時(shí)間+停滯時(shí)間。

　　但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過(guò)程中，有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來(lái)的，它決定加工時(shí)間。制造技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來(lái)的，它決定搬運(yùn)時(shí)間、檢查時(shí)間和停滯時(shí)間。

　　遺憾的是，中國(guó)企業(yè)更多地關(guān)注縮短加工時(shí)間，更換更高級(jí)的設(shè)備，提高技術(shù)水平，因此，導(dǎo)致一些管理人員給老板出難題，一推進(jìn)TPS，就要求自動(dòng)化，要求上設(shè)備。這是重知識(shí)不重智慧的思維。

　　其實(shí)，推進(jìn)TPS的本質(zhì)不是讓我們更新設(shè)備，而是在現(xiàn)狀下，如何發(fā)揮更高的效率，更多地是從生產(chǎn)方式、管理方式上著力，排除浪費(fèi)，增強(qiáng)自己的制造技術(shù)，縮短生產(chǎn)過(guò)程周期，帶來(lái)現(xiàn)金流的增長(zhǎng)。

　　佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業(yè)改善先行，不花錢、動(dòng)智慧、去行動(dòng)。第二步：設(shè)備改善。第三步：布局改善。

　　還有一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是不對(duì)的。很多企業(yè)以為，精益生產(chǎn)僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠內(nèi)部管理系統(tǒng)，其實(shí)，精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場(chǎng)信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。大野耐一也說(shuō)過(guò)：脫離了市場(chǎng)的信息，我們就是瞎子。

　　你調(diào)動(dòng)誰(shuí)？

　　很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)不是技術(shù)人員和管理人員設(shè)定的。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因，是沒(méi)有調(diào)動(dòng)一線員工的積極性。豐田是強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來(lái)的，而是自己的企業(yè)做出來(lái)的，在不斷的更新和完善中做到的。

　　市場(chǎng)每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，這種變化會(huì)通過(guò)營(yíng)銷流入現(xiàn)場(chǎng)，供應(yīng)商也會(huì)變化。佐佐木元質(zhì)問(wèn)：這些是能用管理者的邏輯和知識(shí)控制的嗎？所以，需要尊重班組長(zhǎng)的行動(dòng)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和智慧。知識(shí)不是力量，知識(shí)只有通過(guò)行動(dòng)轉(zhuǎn)化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說(shuō)：中國(guó)企業(yè)各層管理人員的知識(shí)已足夠，但智慧不足，這是因?yàn)樾袆?dòng)不夠。

　　你應(yīng)該“淘汰誰(shuí)”？

　　阻礙中國(guó)企業(yè)推進(jìn)TPS的最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設(shè)定一個(gè)目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)，員工沒(méi)達(dá)標(biāo)就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經(jīng)營(yíng)的手段進(jìn)行管理的思維，這難以激發(fā)員工的熱情和感情。

　　佐佐木元指出：推行TPS后，企業(yè)30%的員工要被節(jié)省下來(lái)。但是，不能簡(jiǎn)單地將他們裁員。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的30%的員工減起，把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會(huì)把問(wèn)題或者經(jīng)驗(yàn)告訴你，因?yàn)樗麚?dān)心下一個(gè)會(huì)是他。這樣，TPS肯定推行不下去。

　　日本德川時(shí)代“家”的意識(shí)轉(zhuǎn)化為“公司”的集體意識(shí)，傳統(tǒng)的“武士道”精神轉(zhuǎn)化為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意志和對(duì)公司的效忠。這些都使日本員工愿意和企業(yè)長(zhǎng)期追求一個(gè)目標(biāo)，而不像中國(guó)企業(yè)打破終身雇傭后，人才頻繁流動(dòng)，導(dǎo)致員工的行為浮躁，只對(duì)短期結(jié)果負(fù)責(zé)而非長(zhǎng)期利益考慮。在考慮淘汰員工時(shí)，我們經(jīng)常想到的是短期的效率，而沒(méi)有問(wèn)問(wèn)自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻(xiàn)熱情呢？是否有更好的辦法來(lái)激發(fā)員工的才智？

　　經(jīng)營(yíng)層應(yīng)該做什么？

　　豐田認(rèn)為：在改善成果的發(fā)表會(huì)上，應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)改善的人做發(fā)表報(bào)告，而決策層和經(jīng)營(yíng)層是聽的主角。經(jīng)營(yíng)層和決策層應(yīng)該發(fā)表的是如何運(yùn)用“改善的成果”做好經(jīng)營(yíng)的改善工作。這樣，經(jīng)營(yíng)和管理互相促進(jìn)，才能使改善的熱情沸騰起來(lái)。

　　你相信有多少人可以優(yōu)秀？

　　美國(guó)的核心思想是20%的員工是優(yōu)秀的，是社會(huì)的精英。日本是反二八理論的。豐田認(rèn)為：至少80%員工都是優(yōu)秀的，10%是最優(yōu)秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領(lǐng)導(dǎo)身上。這種哲學(xué)上的沖突導(dǎo)致美國(guó)學(xué)不了日本。那么，中國(guó)企業(yè)家，你相信有多少人是可以優(yōu)秀的呢？

　　你能超越社會(huì)文化嗎？

　　有媒體如此評(píng)論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。日本經(jīng)濟(jì)新聞也說(shuō)：豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。

　　顯然，豐田生產(chǎn)方式的這種極致原則是受益于日本民族的國(guó)民性。

　　在豐田現(xiàn)場(chǎng)，你可以體會(huì)到精益主義；在日本商場(chǎng)，你可以體會(huì)到精美主義，隨處可見(jiàn)絢麗迷人的包裝。日本的傳統(tǒng)文化有其精致細(xì)膩的美學(xué)價(jià)值。

　　這種極致，曾經(jīng)讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國(guó)際MBA學(xué)院美方院長(zhǎng)楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠(chéng)、認(rèn)真地一遍一遍地跪擦地板？

　　日本的國(guó)民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原料的95%仰賴進(jìn)口；又多天災(zāi)，地震、颶風(fēng)、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實(shí)在可稱為赤貧國(guó)家。這使日本人骨髓里深刻地蘊(yùn)涵著危機(jī)意識(shí)與悲劇情結(jié)。因此，他們大到能同仇敵愾、發(fā)憤圖強(qiáng)，小到能體察微細(xì)、節(jié)約成性。

　　北京中產(chǎn)連主任丁汝峰指著沙盤演習(xí)期間代表團(tuán)吃過(guò)的盒飯說(shuō)：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點(diǎn)湯汁。在這里，我們中國(guó)人也都做到了。只要有20%的人能學(xué)到日本人的優(yōu)點(diǎn)，然后，再去影響80%，我相信，中國(guó)人會(huì)變得越來(lái)越好。
”

　　我們也相信，中國(guó)人能做到！因?yàn)?，?guó)民性是有階段性的。每個(gè)企業(yè)每個(gè)個(gè)人都先從我做起，從小環(huán)境開始影響大環(huán)境。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，我們國(guó)民性中優(yōu)秀的部分一定會(huì)越來(lái)越多。