讓我們看一看1993年美國康柏公司(現合并入惠普公司)提出的戰略定位：

　　我們希望在遍及全球的所有顧客細分市場上，成為個人計算機和個人計算機服務器的領先供應商。我們計劃通過在開發新產品、競爭性定價、控制成本、支持顧客和擴大分銷等方面引導這個行業，實現這一目標。康柏了解這個行業的動態變化，并做好準備果斷行動以利用新的機遇。

　　從中可以看出：

　　其一，在目標上充分聚焦、限制不多，競爭市場為“個人計算機及其服務器的全球細分市場”，定位為“領先供應商”；其二，在手段上簡單明了、沒有歧義，包括在產品開發、價格制定、成本控制、顧客支持和市場銷售等方面，要“引導行業”(“領先”的最終目的是要“引導”)；而且銷售渠道限定“分銷”，同時排斥了“自營(零售)”方式。其三，在態度上邏輯完整、有遠見，保持對“行業動態”的敏感性，并隨時應對變化和“把握機遇”。

　　從兩份戰略定位宣言的對比可以看出中國企業在戰略管理能力上的缺失。

　　三、標桿之誤

　　從經營形式上分析，德隆國際本身不從事具體生產經營活動，只掌握投資控制和產權管理，因而是一種典型的單純控股型集團公司，又可稱為控股公司。有人稱其為類金融控股公司，這是從其產業資本與金融資本的相互融合上定義的，在西方被稱為財團。

　　客觀上，國內金融業總體上仍處于政府管制狀態；主觀上，德隆還未來得及打造出其核心金融機構或“金融旗艦”，因而德隆鼎盛時也不能稱為財團。從組織形態上看，德隆只是一家由母子公司控股體系形成的集團化公司。

　　德隆也曾將美國的通用電氣(GE)作為標桿企業，并出巨資先后與多家國際一流的咨詢公司合作，致力于打造中國的GE—有產業基礎的戰略型控股公司。那么，德隆有可能成為中國的GE嗎？

　　從GE投資進入中國內地就能看出GE成熟的戰略管理能力：GE的25個業務集團均染指中國內地，但其中只有8個(工業產品)業務集團真正進入中國，即在中國建有合資企業。由于中國金融領域政策開放程度的限制，金融服務集團僅僅在國內設置了辦事處。

　　GE對進入中國這樣的新興市場，采取穩扎穩打、步步為營的策略，根據新興市場不同的發展階段，選擇不同的業務進入：

　　1.經濟發展必然首先促進基礎工業(如能源、交通和建筑等)的突飛猛進，這將為生產對經濟周期不敏感的基礎工業產品的“長周期業務集團”(占GE凈利潤的40%)帶來無限商機。在此戰略思想指引下，1991年，GE醫療系統集團(亞洲)公司率先進入中國市場，與中國醫療衛生器材進出口公司組建的合資企業—航衛通用電氣公司在北京注冊成立。

　　2.隨著房地產和消費電子在推動中國經濟發展進程中的貢獻日益增強，生產對經濟周期敏感產品的“短周期業務集團”(占GE凈利潤的20%)的時機逐步成熟，GE的消費產品集團、塑料集團和特種材料集團等相繼進入中國市場。

　　總之，GE在中國的業務組合相得益彰，八大業務集團的“此起彼伏”，足以保證其在經濟周期各階段都能贏利，這就是一種成功的風險規避策略。

　　而德隆提出其產業整合思想開始于新疆的“紅色產業”番茄醬，但直到德隆危機爆發，自身番茄醬產業被疆內最大競爭對手建設兵團收購，德隆的市場份額也只與建設兵團打成平手。

　　德隆對新疆水泥產業的整合更能說明問題。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產量合計為250萬噸；2002年，這一數字超過了550萬噸，占全新疆水泥產量的一半以上，但規模優勢卻沒能體現，其單位成本也絲毫沒有降低，反而大幅上升了！德隆年報顯示：如果剔除補貼收入，連續2年凈利潤僅幾百萬元，但水泥行業的市場背景是：中國基礎建設與城市的迅猛發展，給水泥行業帶來了很好的發展機遇，2003年水泥價格平均漲幅至少在30%以上，許多地區都出現了多年不遇的“斷貨”現象。

　　看來，與其說是德隆擅長產業整合，倒不如說是擅長收購兼并；與其說是擅長購并，不如說是擅長為購并所配套的“融資財技”。等到了為“財技”而配套時，單純為了維持股價也要陷入“坐莊”的被動局面——這或許就是德隆為炒股越辯越“黑”的重要原因吧。

　　正由于德隆沒有清晰、甚至是起碼的戰略定位，因而也就沒有特定的產業選擇而四面出擊，所有的傳統產業都可以嘗試，為進入新的領域擴張而不斷融資，最后導致超常規負債而走向破產；由于沒有明確對所進入產業的市場地位(壟斷、主導或領先)理念，而成了“狗熊掰棒子式”的不斷擴張，除了番茄醬外沒有一個產品或產業的經營規模真能做大，更不用講主導國內市場；由于沒有相應的競爭策略(如獨特的定價體制、采購渠道或經營模式)，產業整合之路必然漸行漸遠；由于沒有系統而科學的戰略轉型(外部擴張期或內部整合期)，德隆越來越龐雜的管理組織架構日益為戰略所累，戰略投資的“火車頭”跑得越快，集團資源整合的“散架”來得越早(如水泥產業的整合未能有效控制管理成本)。

　　要知道，沒有相當的行業管理經驗和資源動員能力，你可以去收購競爭對手或目標企業，但不可能有真正的整合和管理能力，必然發生消化不良——收購不等于整合。難怪有人認為，從德隆提出戰略定位的那一刻開始，其結局便命中注定了。