例子：康師傅礦物質水水源門

　　康師傅礦物質水2009年爆出了水源門，媒體爆料康師傅宣稱的用優質水源生產的礦物質水用水源是城市自來水，而且售價1元/瓶的水生產成本只是1.5分/瓶。拉開了消費者對康師傅公審的序幕。本來由于這個問題并末涉嫌傷害消費者身體健康，從消費者角度來看“情節輕微”，所以當時只要把廣告中關于水源的部分去掉，簡短的道個歉，然后通過媒體來強調產品生產過程的安全與工藝的先進來戰術性的轉移消費者焦點。然而康師傅竟然妄圖將其它品牌拉入戰場，說其它很多品牌用的都是城市自來水，讓消費者看到了一個不知悔改的企業形象。幸慶的是康師傅在短期內控制了事態的發展，通過公司事總裁在央視上為產品品質背書，控制事態漫延等手段，兩三周內就控制了局勢，地級市場和縣級市場的消費者們甚至都不知道發生這一件這樣的事。把握快的原則，快速處理，控制其漫延是危機處理時的一個重要原則；

　　3.情節嚴重：企業的產品服務已經明顯威脅到消費者利益，隨時可能對消費者產生傷害，消費者被傷害的個案已經出現，但事態未擴散。該級別的危機企業與消費者的認知往往是不一致的，企業如果站在自身角度來思考將會產生嚴重誤判，制定出錯誤的公關策略從而導致嚴重后果。企業應站在消費者的角度，確定危機的級別及可能對公司造成最壞的影響。一旦確定為情節嚴重的級別公司應該馬上聯系權威的第三方(各種質檢組織)尋求幫助。在權威組織的協助下調查問題產生的原因，及時向外界發布調查進度和結果，對發現問題的環節進行堅決果斷的處理。同時確立如果因產品問題產生嚴重后果公司積極賠償的態度，該類危機的目的是重建消費者對產品的信心。前天發生的某小學小學生喝蒙牛學生奶中毒就屬于這一危機等級。

　　例子：雙匯瘦肉精事件：

　　雙匯瘦肉精事件發生后，雙匯開始是與事件切割，撒清是養殖戶的責任；后來又稱是在代養殖戶受過，扮演受害者角色；再后來才舉辦萬人道歉大會及公開填埋產品。整個過程沒有理論邏輯，感覺就像在試探消費者的心理底線，輕的試了不行再來重的。時間一直拖延到現在，話題已經變成消費者相互討論的話題，雙匯將為此付出慘痛的代價。對于雙匯事件，因為瘦肉精不食用過量對人體傷害不大，所以事件不會對消費者產生立即嚴重的傷害，事件等級應該歸在第三級情節嚴重，也就可以導出應對的策略：馬上與國家質檢總局(或更加權威的組織)合作，在整個公司內自查自糾，對調查進度和結果及時公布，發現只是其中一個工廠出問題時就果斷將那個工廠停產關閉。向消費者及時做出道歉，同時控制在2-3周內解決問題，避免成為消費者相互討論的話題。通過自己面對危機的態度重建消費者對產品的信心。

　　4.情節惡劣：傷害已經生產，對大眾的傷害事件已經不是個案，狀況開始漫延。這是企業危機的最高級別，在非自然外力情況下發生該類別危機的企業一般在經營管理中已經存在嚴重問題，當事企業也無力再進行處理。因該類危機倒閉的企業三鹿奶粉以及因福島核事故面臨1200億美元巨額賠償的東京電力公司。一旦確認危機級別為最嚴重的級別“情節惡劣”，企業主就要做好置之死地而后生的準備，首先對已經產生的受害者進行積極賠償，同時以最大程度進行自我處罰，協同權威部門對事件進行調查，全程向公眾透明。只有求得公眾的諒解及企業優秀的內部管理能力才能得以繼續生存。

　　例子：三鹿三聚氫胺事件

　　三聚氫胺事件在社會上引發了惡劣的影響。其危機源頭三鹿奶粉在知道事件原因及可能發生的嚴重后果時仍然選擇了試圖隱瞞事件真相。當事件繼續延燒，在媒體的窮追不舍下事件真相被逐漸揭露，三鹿也失去了主動認錯被消費者原諒的機會。事件持續延燒了8個月，在事態完全失控的情況下三鹿也關門歇業了。

　　當企業面臨危機時不能把事件控制在一定時間內，當處理不當，事態失控。級別輕微的危機也會對企業產生嚴重影響，甚至升高危機級別。上述四個危機級別劃分可以協助企業在第一時間確立危機的嚴重程度，為制定相應策略提供幫助。