說到法律，有個例子很能反映出高建平對法律的尊重。一次，行內(nèi)研究一個貸款糾紛案。由于貸款分行在操作程序方面存在一些瑕疵，法院認定銀行要負一定的責任，分行的同志對此有些看法，認為法院判決“忽略事實”，請求總行支持其上訴。對此，高建平的意見是，第一，要實事求是;第二，要尊重司法。

　　這樣看來，高建平可謂是一個“循規(guī)蹈矩”的“協(xié)調(diào)人”。當然，不以規(guī)矩不能成方圓，規(guī)則之內(nèi)的天地，才能盡顯一個人的才藝。

　　不斷挑戰(zhàn)自我

　　高建平剛接任董事長的時候，興業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)遠沒有現(xiàn)在完善，這就意味著有內(nèi)部人控制的機會。然而，新官上任的高建平選擇了另一種意義上的機會，即找人加強對自己的監(jiān)督。此舉或可謂“引火上身”，但高建平卻將它視為一種挑戰(zhàn)自我。“我2000年就擔任了興業(yè)銀行的董事長，如果想比較舒服的話，還是一個人說了就算比較省事。我一上任，就提出要挑戰(zhàn)自我，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。2001年增資擴股和2004年引進外資后，均對董事會進行了大幅度的改造，包括引入外資董事，建立獨立董事制度，引入經(jīng)濟學家擔任獨立董事，從而保障了董事會的獨立性、專業(yè)性。這是一種自我挑戰(zhàn)。”截止今年6月30日，興業(yè)銀行前三大股東分別持股20.40%、12.78%、4.00%，董事會中外資董事3名，獨立董事5名，形成了較為合理的股東結(jié)構(gòu)和董事構(gòu)成，董事會制衡機制已較為完備。

　　至于為何要做這種“不舒服”的自我挑戰(zhàn)？高建平認為這是必需的，也就是說要從根本上、從機制上來建立董事會決策的科學性，包括在決策過程中的自我糾偏能力，從而為興業(yè)銀行引好路。

　　除去一般意義上的建立獨董制度，興業(yè)銀行還在2007年實行了獨董差額提名，符合條件的，都可以推薦獨立董事人選。應該說，興業(yè)銀行的這種自我挑戰(zhàn)之舉開了個“大口子”——當事情不在自己掌控中時，很可能會有“狀況”發(fā)生。有人擔心選舉會“出格”，便請示要不要對提名、選舉進行“引導”？高建平批示要相信投資者，不要設“框框”。實踐證明他是正確的。

　　興業(yè)銀行改名的過程也凸顯了高建平的自我挑戰(zhàn)意識。1988年成立時，福建興業(yè)銀行被定位為一家地方性銀行，在很長的一段時間里常常被認為是福建一家不起眼的小銀行。1996年興業(yè)銀行開始尋求跨省經(jīng)營，高建平主動請纓出任上海分行籌備組組長。分行開業(yè)之初發(fā)生的一件事深深觸動了時任興業(yè)銀行首任福建省外分行行長的他。有個上海老伯開業(yè)當日到興業(yè)上海分行存款，次日卻堅決銷戶，理由竟是，“我老婆認為我把家里的錢都存到福建去了”。深感銀行的長期發(fā)展一直為“名”所困，興業(yè)人希望盡快“名”至實歸。這在當時是需要極大膽識的，高建平以改革者的勇氣和銀行家的謀略，主動向省委、省政府匯報發(fā)展的思路，得到省領(lǐng)導的肯定。福建省委書記盧展工(時任福建省長)到興業(yè)銀行調(diào)研后表示:“福建興業(yè)銀行去掉‘福建’好，有利于在全國發(fā)展，有利于更好服務客戶。”去掉“福建”，走向全國。此次更名為興業(yè)銀行的日后快速發(fā)展鋪平了道路。

　　更大的挑戰(zhàn)是變身公眾公司。在實現(xiàn)全國戰(zhàn)略后，高建平又率領(lǐng)興業(yè)銀行向上市發(fā)起了沖擊，并于2007年取得成功。

　　我們看到，“循規(guī)蹈矩”者高建平敢于自我挑戰(zhàn)，而且，這種不斷的挑戰(zhàn)富有成效;既成就了興業(yè)的迅猛發(fā)展，也造就了一位優(yōu)秀的銀行家。

　　執(zhí)政風格：強勢或者弱勢

　　董事會是公司治理中的決策核心，董事長在某種意義上是董事會的核心，其“執(zhí)政”風格往往相當程度上影響著董事會的運作、銀行的發(fā)展。

　　當被問及自己的執(zhí)政風格是強勢還是弱勢時，高建平并沒有正面回答，“當董事會有分歧的時候，我們原則上都不付諸表決。但這并不表明事情就不做了。比如收購佛山商行的事情，開始董事會內(nèi)部分歧很大，后來經(jīng)過進一步的深度調(diào)研，大家取得了共識，一些董事在調(diào)研過程中提出了很多建設性的意見。在董事會內(nèi)部有分歧時，如果是決策的時機并不成熟，那么就緩一緩，經(jīng)過一個協(xié)調(diào)的過程再來論證，這樣是不是叫弱勢？最終我們形成了共識，做成了事情，這是不是叫強勢？”或許，這應該被解讀為穩(wěn)健與務實。此中一個細節(jié)透露出某種“強勢”:高建平讓對收購心存疑慮的董事安排出時間，一起到現(xiàn)場去尋找共識，“大家可以有不同看法，但不能說沒有時間”。

　　高建平有“很強勢”的時候。興業(yè)銀行近幾年現(xiàn)金分紅大致都保持在利潤的三分之一左右。面對分紅比例太少的質(zhì)疑，興業(yè)銀行有自己的見解：要平衡公司的眼前利益和長遠發(fā)展，對銀行來說，一定要特別注意它是個風險行業(yè)，呆賬壞賬要處理，還要提足撥備、留出利潤來保障發(fā)展。當今年年初的“融資門”迭出之際，有人擔心興業(yè)銀行是否也會入“門”？得到的回復是興業(yè)銀行不會去湊這種熱鬧。有些投資者希望興業(yè)銀行送股。高建平認為，送股除了能夠幫助一小部分機構(gòu)乘機拉高出局以外，對廣大投資者不會帶來實際的收益，他堅持：興業(yè)銀行穩(wěn)定持續(xù)的分紅政策仍然是適當?shù)默F(xiàn)金分紅。最終，這一分紅方案在股東大會上獲得高票通過。

　　“我做事是很快的，我不知道這是否叫強勢？”高建平有著雷厲風行的工作風格。他的做事之快正是基于對整個中國經(jīng)濟形勢、金融發(fā)展的敏銳洞察。興業(yè)銀行先后收購了義烏、臺州、佛山、哈爾濱等地的信用社或城市商業(yè)銀行，是國內(nèi)同業(yè)第一家通過收購異地銀行業(yè)金融機構(gòu)來進行機構(gòu)擴張的商業(yè)銀行。當時有董事認為國內(nèi)銀行設立分支機構(gòu)的政策會逐步放開，沒有必要冒著風險去收購，高建平認為這么說有些理想化，“你看，到今天，分支機構(gòu)的設立還是作為一種行政資源，一年只有兩、三家的名額。我預計這種情況還會持續(xù)。”

　　強勢，還是弱勢？關(guān)于高建平的執(zhí)政風格，或許根本就沒有一個標準的答案。我們看到的，是一個務實、敏銳、敢于堅持的銀行家。

　　2000年以來，高建平以他對法律規(guī)則的自覺遵循，不斷的自我挑戰(zhàn)，高度的大局意識，以及務實、敏銳、敢于堅持，“協(xié)調(diào)”出了一個合規(guī)高效的董事會、發(fā)展迅猛的銀行。在這個意義上，高建平不僅是興業(yè)銀行的“首席協(xié)調(diào)人”，更是一個“出色的領(lǐng)軍人物”。