為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會。會議結束后，企業的負責人親自查看生產現場，讓流水線上的組長發表對工作成果的體會。這些企業高管人員會對一線的生產工人表達他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語對基層員工產生出巨大的激勵效益，是與美國生產管理方式的一個重大區別。

　　長期穩定的就業政策

　　豐田為企業員工提供長期穩定就業保障是保證豐田管理模式實施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩定就業政策與日本經濟起飛之后勞工頻繁的流動性和國內勞動力市場缺乏勞工的現狀有直接的關系。但是以后逐步發展成熟的豐田準時生產制度、零庫存、不斷改善體系、機器人的引進以及小組質量檢驗活動都要求藍領工人在工作現場持續接受細膩的在職管理和統計培訓，小組成員之間不斷相互交流、學習、監督、支持。新工人在豐田生產體系強大的社會環境之下經過時間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產平臺逐步成為一名熟練工人，掌握了大量的第一手信息。他們工作的穩定性是保障豐田生產持續的關鍵，為豐田實現長期發展提供了寶貴的人力資本。

　　由于中國國有企業大鍋飯制度給中國企業帶來的負面影響，中國人往往認為日本企業為員工提供的長期穩定就業政策實際上與國企大鍋飯沒什么兩樣。其實，豐田和很多日本制造業穩定的就業制度是企業理性的表現，是企業長遠發展的重要戰略舉措。美國汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解雇員工的做法，恰是美國汽車制造業不斷衰落的原因之一。

　　企業內粗放的分工體系

　　西方科學管理的精髓是分工的細膩化和職務的專業化。在美國制造業中不同的工種和職稱可以達到兩萬多個。然而，支撐豐田生產體系的另外一個要素就是豐田內部的大分工或“粗放分工”制度。在這種制度下，企業內部的員工只有幾種不同的工作職稱。工人進入工廠之后長期接受企業培訓，不斷在企業的不同部門、團隊、小組中輪值，在緊密團隊的培訓和磨合中積累了大量的實戰經驗和處理問題的本領。豐田管理模式的看板制度、零庫存制度、質量監控制度、在職培訓方式、不斷改進的體系都需要員工的靈活性、相互支持和員工的可調動性。粗放分工制度使員工在多種技能方面接受訓練，而不只是在一個領域里是專家。這種分工方式幫助員工能在現場處理復雜的生產和質量問題，對部門和部門之間的協調、專業和專業之間的互補、處理涉及多個部門的邊緣信息起了很好的作用。

　　豐田公司在1980年代與美國通用在加州合作辦工廠時一個重要的條件就是把通用廠的幾百個工人職稱縮小為四個。這種粗放的分工體系為豐田在美國的成功奠定了基礎。

　　獨特的國民性

　　最后，豐田生產體系(TPS)的成功與日本的國民性、日本人的團隊精神、日本特殊的歷史、武士道文化、教育制度、經濟體系和戰后發展特殊條件有重大的關系。美國本尼迪克特所著的《菊與刀》，日本作家新渡戶稻造所著的《武士道》，中國人戴季陶所著的《日本論》和蔣百里所著的《日本人》都對日本民族的特性、特征、特點進行了詳細的描述。豐田管理模式的理念、思維、文化、實踐和實施都要求十分嚴格的紀律、說一不二的執行力、步調一致的團隊意識和細膩執著的專業精神。這些苛刻的、嚴格的、有時看上去不甚人情的要求與日本的國民性、民族凝聚性、日本人的團隊意識、社會和教育制度所產生的依賴心里都十分融洽、吻合。

　　綜上所述，我認為：不同國度學習掌握豐田管理模式的確不是件容易的事情。豐田生產體系的誕生和成功脫離不了日本的國情、文化、歷史和社會特征。學習豐田生產體系的核心是要學習其精髓和內涵，而不是形式和模式。豐田生產體系的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不茍的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的深惡痛絕，和對企業長遠發展的執著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式并獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國制造企業的管理方法。對于任何企業來說，管理方法沒有最好的，而只有最適合的。