不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功重要的內部和外部因素。

　　豐田汽車近年來在世界上的業績令人矚目。自從2000年以來，全球汽車年均增量超過300多萬輛，其中豐田汽車的增長速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競爭對手，豐田在全球汽車領域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現質量問題、盈利危機的時刻，豐田的年平均盈利率已經多年超過美國三大汽車公司盈利的總和，并很快會超過通用成為全球汽車制造霸主。

　　與傳統的“推動式”的規模生產方式不同，豐田生產體系(TPS)的核心思想是采用“拉動式”生產策略，從訂單開始，準時生產(JIT)，持續改善，“在必要的時間內、提供必要的零部件、生產必要的產品”。準時生產所帶來的“零庫存”為日本企業降低成本、消除浪費、保障質量、建立品牌起了決定性的作用。

　　對于已經成為世界制造工廠的中國制造企業，研究、反思、學習豐田的生產、制造、質量和管理的經驗和實踐，無疑具有重要的意義。然而令人費解的是：盡管很多中國企業派出代表團去豐田現場參觀，引進了日本的先進技術設備，并采用了豐田的看板和零庫存方式，然而日本豐田專家在回答《中外管理》記者提問時卻坦率地說：“在中國我還沒有看到一家企業學習豐田做得好的企業。”無獨有偶。美國汽車制造業從1980年代開始就認真研究、分析、學習豐田生產體系，做出很多管理和技術措施，但是真正學到豐田經驗的美國制造業也是鳳毛麟角。

　　為什么？我認為：不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功的重要的內部和外部因素。

　　重視現場操作，管理自下而上

　　實踐豐田生產體系的第一個重要條件是有效的領導力。與西方管理體系不同，日本企業認為：優秀領袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務不是在辦公室里計劃指揮，而要親自到現場觀察，深入到生產第一線中，對生產過程中的人、設備、技術、物流和操作的每一個細節都要有所把握?，F場管理的核心是組建更好的管理體制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、設備(Machine)、計策(Measurement)達到最佳成果，產生效益和質量。豐田的中層管理者除在現場認真觀察外，每月至少要開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。豐田認為：西方管理體系往往把領導力重點放在高層，中層領導對員工往往采取發號指令的態度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起?，F場管理方式確實保障了豐田產品一貫的高品質和低成本。

　　充分調動員工積極性

　　豐田認為：生產的本質實際上是人才的培養。豐田高層領導把企業的核心力量放在企業一線工人的身上。不論采用如何先進的現代化工藝技術，沒有員工的能力和熱情以及對工作內容的熟悉和把握，企業都不可能完成生產任務。同樣，先進的自動化技術難以徹底解決產品質量中的復雜問題。而每一個現場工人的能力、知識、特性、對信息的掌握程度、對事件的判斷力能夠在團隊協作、小組互助、小集團交流中得到徹底的發揮，及時解決在“準時生產”(JIT)過程中可能出現的各種各類復雜的問題。企業的工人不再是簡單的機械操作者。他們在企業中不斷接受培訓，不斷提高技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現象被稱為“藍領工人白領化”。