在國內，真正具備國際化視野的企業，無非海爾、聯想、華為。前兩者只是邁出了國際化的步伐，但一路踉踉蹌蹌，真正闊步向前的，是任正非引領的華為。華為的成功，處處打著任正非的烙印，如同史蒂夫·喬布斯與蘋果。這位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲學，鼓動和影響著全體員工，舍生忘死地奔赴前線搶市場，在短短幾年里，讓電信設備行業的巨頭們嘗盡了苦頭。

　　1998年，華為成為中國最大的電信設備制造商，任正非意識到，公司規模的快速膨脹與發展，面臨空前的危機和壓力。任正非始終牢記華為的發展目標，他認為當時的華為“取得產品技術突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優勢”。任正非說，“現在最多是在中國非主流市場上打了一場小勝仗。”

　　任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始，他先后到美國、歐洲國家以及日本等，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先的跨國公司。任正非是一位善于觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動和啟示。在1997年圣誕節前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮地對華為提出了一系列改造計劃。

　　這些改造奠定了華為全球運營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發展戰略。

　　改造內部管理

　　任正非重點考慮的一個問題是改造華為內部管理，其內容涵蓋了方方面面。他甚至強調，“(干部)要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗。”

　　一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“企業憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業的制度保證，他希望通過學習《華為基本法》這種方式，能夠將存在于自己大腦之中的價值觀有效“移植”到新的管理層大腦之中。

　　任正非曾說：一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。

　　在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，他進一步指出：我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。我們起草基本法，就是要構建起一個平臺和一個框架，使技術、人才和資金發揮最大的作用。

　　與許多中國制造企業關注規模經濟效益不同，任正非堅信“大規模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的”。在《我們向美國人民學習什么》的文章中，任正非指出：規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然扛不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。

　　任正非希望華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰斗力的商業機構，進而成為世界級企業。在向目標努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構，任正非“通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段，使管理目標能夠真正實現”。

　　不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。

　　任正非較為欣賞IBM，他經常提及郭士納領導IBM在20世紀90年代的轉型，并對IBM的管理能力贊賞有加：IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還只是一個學生娃，處于課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但不希望掉到河里去。我們應該看到，IBM已經站在相當高的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

　　華為在1998年將IBM鎖定為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來在業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為。5年內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問工作。

　　改造業務流程

　　華為與IBM的合作項目——“IT策略與規劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，由集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、財務四統一(財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一)等8個項目。

　　IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：1.華為的訂單及時交貨率只有50%，行業領先的跨國公司的平均水平為94%;2.華為的庫存周轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年;3.華為的訂單履行周期長達20-25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在很大提升空間。華為供應鏈管理效率的低下，反映了中國制造企業的“通病”。盡管中國企業十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環節本身，而很少關注制造環節以外的成本與效率的問題，導致綜合運營成本經常處于失控狀態。