作者：林偉賢

　　2011年，世界經濟增長的內生動力依然不足，發達經濟體私人需求乏力，美國繼續受失業困擾，歐元區面臨財政緊縮壓力，日本則繼續面臨通縮壓力，發展中經濟體通脹壓力可能進一步加大，我國經濟發展面臨的外部環境將更加嚴峻。國內一方面要加快經濟結構的調整步伐，一方面要穩定物價遏制通脹，穩定就業。嚴峻的經濟形勢上給中小企業的轉型提出了新的要求。而轉型往往不僅僅是企業外部環境的要求，更是企業自發自動內生的期待。選擇一個可持續的轉型路徑或模式，成了企業家們一道難題。是以價值鏈重塑和制度創新為核心促進中小企業的轉型，還是以品牌再造和團隊管理為核心進行轉型促進，都是國內中小企業在當前情境下可能的路徑選擇。

　　金碟的變態轉型：謀定而后動

　　徐少春(深圳金蝶軟件科技有限公司董事長)：什么叫轉型呢?我的看法是轉型就是變態。就是企業由一種形態轉變成另外一種形態。這個轉變一定是不順利的，所以會受到很多的制衡。所以轉得好的話就像世界上很多的公司，IBM等等這些跨國公司轉型很成功，轉的不好的話就像現在的互聯網公司真的有一點變態。我在這里跟大家分享金蝶轉型的故事。

　　一個美麗的蝴蝶都要經過無數次的蛻變、轉變，最后從殼子里飛出來變成美麗的蝴蝶。美麗的蝴蝶實際上是經過了很多次這樣一個轉變和蛻變的掙扎，我想我們企業也是這樣。

　　金蝶公司這幾年來一直在轉型，1991年金蝶公司金蝶公司開始了財務軟件的創業。當時我們提的口號是什么?用金蝶軟件打天下算盤。在2000年我們又開始了一次蛻變，我們提出了幫助顧客成功，金蝶公司不僅為我們的客戶提供財務軟件，我們還可以為企業提供全方位的企業管理軟件，比如說人力資源、生產制造、供應鏈管理等等又開始了我們第二次蛻變。08年金蝶公司我們提出了要服務轉型，要建立管理專家形象。所謂轉型就是我們有一個產品性的公司向全方位的管理解決方案提供商和服務商進行轉變。所以說這樣一個轉型實際上是一個很大的轉變。它還不僅限于一次蛻變，應該說經過若干次蛻變才能完成的。我們做這樣一個工作并不代表我們管理工作的偉大，至少可以代表我們想要去創新，我們要總結為更多中小企業進行分享。

　　過去我們公司很多人都是做IT的，很多人是提供服務的，要轉變成一個管理專家要學習，要轉變思維模式，要經過痛苦的掙扎。到今年為止我們金蝶公司的服務收入已經占到了整個公司收入的30%，我們的目標希望再過兩三年能達到50%。應該說我們已經取得了一定的進步，但是這種轉型我們還尚未取得成功，我們還在努力。我想在這里也談一些我們在這個轉型過程當中我們的一些經驗和教訓。

　　第一個我覺得一個轉型實際上就是一個企業戰略發生變化，戰略一定要想清楚，一定要謀定而后動。很多創始人都是自己摸爬滾打起來的，看到機會就往前沖，往往缺少思考，所以我們要想清楚一定要多一些哲學思考。我們問到一些事情水落石出，我說你思考事情要一層層問，把問題的癥結找到。

　　第二是組織與文化一定要有保障，我看到很多企業包括金蝶在內，過去我們組織的變化很頻繁，每次變動都非常大，一個咨詢型公司和服務型公司太多這種組織變革。假如說沒有想清楚帶來的教訓和損失是很大的。所以說過去鄧小平講一句話要摸著石頭過河，中國改革開放的情況其實也一個漸進式的優化，我覺得這是非常重要的。