重視規劃，規避風險

　　對于中國大陸半導體照明企業來說，“并購”究竟有著什么樣的游戲規則？如何使并購整合成為企業提升自我價值實現跨越式發展的重要手段？尤其是一些通過跨行業并購進入LED領域的并沒有“照明基因”的大型企業，并購會存在哪些風險？

　　中國著名投資并購專家、大成律師事務所合伙人肖金泉先生認為，在企業并購問題上，目前中國企業在并購目的、方法、手段和過程的專業化和規范化方面，似乎都還有很長的路要走，尤其要特別注重規劃的重要性。

　　“在我的實踐當中，有規劃的企業成功的概率就比較高。也就是說，如果企業的發展是摸著石頭過河，隨意性很強，沒有長遠規劃、中期規劃和短期規劃，包括實施的具體步驟，一旦碰到一些不可預測的因素，就容易陷入困境或者干脆掉頭；所以企業要做好準備，不要只是急于求成。”同時，肖金泉認為，并購是非常專業化的事情，任何一個行業都有它的盈利特點、盈利模型、市場表現等本身所具備的一些特點，對并不熟悉這些的跨行業并購者來說，其中的風險就比較大，尤其是很多中國企業缺少長遠的規劃，在進行并購時往往是看到哪個行業獲利比較高就追進去。

　　還有一種情況是：完成并購之后，新公司董事會成員很可能組成復雜，背景完全不同的董事會成員對新公司會有何影響？對這一點，肖金泉認為：并購只是完成了股權轉移，按照比較通行的辦法，投資人和管理人在某種程度上應當分開，投資人并不一定要當管理人，因為投資人可以聘請包括職業經理人在內的更加專業的團隊。尤其是當新公司規模較大的話，一定要由最專業的團隊來管理。

　　而如何評價一個并購案例的成功？肖金泉認為，收購成功的標準不是并購交易的成交，而是表現在以下兩個方面：一、收購以后對企業本身業績帶來積極影響；二、對并購對象的技術和資源進行有效的整合，“只有在資源整合上真正取得成功，才是一個成功的并購”。

　　如果你發展得好，可以吃掉別人，成為行業里的強者，而如果次之，那就只能從市場上消失或被人吃掉。但被整合了也并不見得是一件壞事，對企業來說最關鍵的是能夠生存，是想辦法把自己的企業做起來、做強大。”肖金泉指出，并購整合，無論是主動方或被動方，首先應保持一個平和的心態，只要對企業發展有利，對企業資源配置有優化作用，整合與被整合都是有益的。但就這一點，對普遍存在“寧當雞頭”性格基因的中國企業家來說似并非容易，記者就曾了解到，業內兩家傳統照明企業也不是沒有起過“整合”的念頭，畢竟聯合起來更能獲得1+1＞2的市場競爭力，但一步步談到最后，萬事俱備，終于碰到一個“誰做老大”的本質問題，最終的結果，可想而知，還是回去各忙各的去了，畢竟一家企業真正的靈魂人物只能有一個。

　　面對能見度越來越高的中國大陸市場，中國大陸企業在各自忙于上市的同時，似還缺乏在產業鏈上“集成”起來協同作戰的主導者。而激進的“并購”也好，溫和的“同盟合作”也好，具有品牌和終端渠道的企業和能最大化發揮LED技術特點的LED企業尤其需要合縱聯橫，甚至不同地區和國家的同業者相互間的合作也更為必要，中國LED產業需要以更開放的視野、更大的格局迅速構建競爭力。

　　大陸企業以及國際大廠

　　近兩年來，LED行業重量級并購頻現，廠商間并購整合甚至同盟合作現象甚為普遍，然成為倍受行業關注的新亮點。綜合看來，對LED行業良好的發展預期、企業擴張的內在動力、政策的推動，都成為企業采取并購整合戰略的強大推力。可以預見，隨著行業格局的不斷變化，未來并購整合將成為下一步產業結構調整的重要表現。

　　中國大陸企業：并購整合，加速布局

　　對于一些擁有渠道和品牌、處于行業領先地位且資金相對充裕的大企業來說，行業臨近爆發性發展的時刻也往往是選擇出手并購的好時機，尤其是出于對未來市場的良好預期，一些中國大陸外大企業已明顯對并購和產業鏈整合表現出濃厚興趣，據統計，自2011年下半年至今，全球LED業包括中國市場已發生近20起重量級并購。