車或者電腦的品牌幾乎人人都能說出幾種，但是你知道自己用的是什么品牌的筆么？估計沒有什么特別嗜好的人是不會在意的。如果你正好手里有筆，它很有可能貼著“晨光”的Logo。

　　從1989年晨光文具成立至今，在過去的20年中一直保持高速增長，最近5年更以每年超過40%的增長速度創造了行業內的“晨光奇跡”，長期占據國內文具市場第一的位置。2006年，晨光文具銷售了13億支筆，平均每個中國人一人一支。2007年則實現13億元的銷量。2008年，實現了15億元的營收。雖然面臨經濟危機，晨光文具依然擁有著持續增長的能量，2009年上半年就超額實現了預期增長21%的目標。

　　現在，晨光文具已經建立了28個省級配送中心，擁有1800多個渠道合作伙伴，3.5萬個零售終端，并且100%覆蓋KA賣場，也就是說與家樂福、沃爾瑪、樂購、羅森等全部大型超市、便利店建立了長期合作關系。深入而強大的營銷網絡，保證晨光文具的產品能夠在7天內抵達中國的每一個城市。

　　對于這樣的成績，一手締造“晨光神話”的陳湖雄并沒有失去理智，在熱鬧且混亂的資本市場，他選擇了按兵不動，維持“零貸款”的經營思路；而在海外并購狂潮中，他也同樣選擇了保守的方式——靜靜等待時機。

　　陳湖雄認為自己是保守的，甚至有些太保守了，但保守有保守的益處。他在華為交流時曾聽說，任正非在接受一個領導訪問時被問到華為最核心的優勢是什么，他回答說其實也沒什么優勢。大家以為他不方便說，就再三追問。任總說如果一定要說什么“優勢”，那就是“我一直在想，華為明天不要倒閉”，眾人嘩然。這次交流對陳湖雄有所觸動，他在成為名副其實的“筆王”之后，常常警醒自己：“一個企業要時刻保持危機感，才能夠進步；一個企業家要保持平常心，才不會高估自己，才不會失去控制力。”

　　2008年，晨光制定了由傳統制造商向現代化服務商轉型的戰略目標，把技術創新和產品結構調整作為發展方向，“現在幾乎每天都有新款的產品上市，因為學生對文具的喜好變化也很快，我們必須每天提供新品。”陳湖雄介紹，現在晨光文具積極發展連鎖零售業務，試圖做成文具業界的“7-11”，并且像“7-11”一樣，完成信息化網絡，對店內產品情況實時監控，準確了解市場需求。

　　有雜志評價晨光文具是“隱形冠軍”，陳湖雄解釋說：“這是因為行業本身的特點，文具行業是小行業大市場，受到關注的程度不高，并且晨光文具也很少做宣傳，但只要產品質量出眾，研發創新力量強大，在全國各地建立深入的渠道網絡，同時在連鎖零售業務謀求發展，將產業鏈的上下游完全吃透，晨光文具就會保持中國文具第一品牌的地位。”

　　2009年初，晨光文具在上海進行連鎖零售業務嘗試，開設試點店139家，現在已經在北京、上海、廣東、江蘇、浙江、湖北、遼寧等省份進一步實施連鎖銷售規劃，在6個城市建立配送中心。“預計在未來7年內，我們將建立3萬家晨光文具連鎖零售加盟店，以每家平均年銷售額36萬元計算，可實現年銷售額100億元的目標。”陳湖雄對未來充滿憧憬。

　　記者：晨光文具為什么以前叫做“中韓晨光文具”？是與韓國有合資么？

　　陳湖雄：有合作，但不是合資。創立的時候，我們把設計開發部建立在韓國，因為我之前在這個行業做了8年的代理商，主要代理韓國和臺灣的產品。當我們在流通領域成為國內數一數二的公司，由于遭遇了1997年的金融風暴，我們原來的供貨商都倒閉了，于是開始自己創業。因為覺得韓國的設計非常好，也有一些資源，于是將設計部放在韓國，所以當時叫做中韓晨光文具。

　　記者：從代理做起，為什么會成為生產制造商？

　　陳湖雄：是否做生產商這個問題當時確實考慮了很久，因為是從代理起家的，所以對渠道和分銷都很熟悉，對于我們來講究竟是向上游發展，還是在下游零售終端發展，這是個問題。當時最終確定向上游發展，開工廠，理由是即使是向終端發展，如果能有自己的品牌和產品就會更主動，不會因為供應商倒閉或者別的什么問題而導致受損，所以就決定進入生產領域，在上海和廣東建立了生產基地，但同時我們也兼顧流通領域。

　　記者：從去年開始推廣連鎖銷售業務，現在效果怎樣？

　　陳湖雄：效果不錯，相對于原來的銷售額都有不同程度的提升，最高有翻一兩倍的，平均30%—40%的增長左右，我們現在的定位是做文具行業的“7-11”，這也是對零售終端質量進行提升的契機。過去這些零售店相當于原來的煙雜店或者油鹽醬醋店，沒有任何購物環境和形象可言，我們現在就希望把賣文具的雜貨店，從原來沒有任何定位、沒有任何特色、沒有任何購物環境的情況中提升，重新包裝，建立統一形象和統一產品定位，讓中國的文具店上一個臺階。

　　記者：那營銷體系中的經銷商們為什么愿意接受晨光，并且接受晨光將其改造成為連鎖加盟店？

　　陳湖雄：經銷商在與晨光合作過程當中，不單單是得到了財富的積累，更多的是提高他們賺錢的能力，晨光不斷地來提高他們的技能、提高他們領導的能力。

　　記者：是不是國內的分銷渠道基本上被晨光文具包攬了？在渠道建設方面有什么經驗？

　　陳湖雄：從我入行前8年流通領域的經驗，到創業之后建設渠道的經驗，還是有一些積累的。

　　我們將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業，結合保險行業的直銷模式，推出“快速消費品大流通模式+直銷模式”，形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。

　　這也是因為文具市場的批發人員文化層次普遍較低，強行對他們灌輸服務意識，是不現實的。為此，晨光文具總部的銷售僅僅有50多人，這50多人主要是對以省級為單位的一級市場的經銷商，進行培訓指導、規劃和團隊建設，將一級市場的經銷商培育成單一品牌的經銷商。在站穩一級市場之后，由一級市場的經銷商培育二級市場的經銷商，再由二級市場培訓鄉鎮農村市場。

　　這個模式效率比較高，因為中國太大了，要深入三四級市場人力投入非常大，公司管理也非常麻煩，我們采用這種層層投入、層層分享的模式，投入產出比很高。

　　記者：您曾經用豐田汽車的管理經驗作為自己企業的培訓，是出于什么考慮？

　　陳湖雄：因為我們和外國的接觸很多，像瑞士的筆頭生產商也是全球最大的筆頭生產商；像日本精細化工，制造墨水油墨的公司都是我們的戰略合作伙伴，從這個行業背景來講，行業外的人認為文具行業是低門檻，其實不然，就比如制造書寫水筆筆頭的技術含量就非常高，甚至某種程度上比手表的零部件要求還高。比如書寫1500米的長度，筆頭和筆頭座的摩擦要30萬次，這個精度標準非常高，所以我們晨光的筆頭是引進瑞士的精密車床做的，非常考究。手表的零部件是實心的，外部工差是可以通過測量器來測量的，筆頭是空心的，無法用測量器測量。只能通過遠紅外線加50倍顯微鏡監測，某種程度上將比手表零部件還考究。

　　另外，我們需要產品的多元化，提高產品的技術含量，提高產品的附加值，那么如何實現精細化管理，達到國際的水準就非常重要。每年我都帶著我們的團隊到國外考察，從優秀的經銷商到中高層，幫助他們提高境界開拓思路。在日本收獲很大，他們在制造領域的精細化管理上面應該是值得學習的，在人性化、成本控制、品質保證、追求卓越方面等都值得學習。