我們需要戰(zhàn)略成本管理嗎？

　　正如前所述，金融危機還在全球肆略，淡季卻已不請自來，又到了一年蕭條時，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已經成了不少企業(yè)的終極武器之一。于是乎，從歐洲到美洲，從全球到國內，響起裁員聲一片，引起了大大小小不少的震動。各個企業(yè)開始捂緊自己的錢袋，控制開支，降低標準，等等這些，無不涉及到降低成本這一話題。

　　在坊間曾流傳著一句戲言，“讓CFO做成本控制的企業(yè)早關門，由CEO控制成本的企業(yè)方有戲”，戲言歸戲言，仔細推敲其中不無道理。很多企業(yè)的財務管理人員并不一定清楚其削減的某項開支對企業(yè)業(yè)務及核心競爭力的重要程度，經常是表面降低了成本，卻引起亂象一片，對業(yè)務造成巨大的傷害。而企業(yè)的高層管理者如CEO對這個問題掌握要好得多，所以不會出現(xiàn)削了成本卻同時損害了企業(yè)的狀況。而淡季的成本削減愈顯必要，那么，如何聰明的砍掉成本？確保降低了成本，同時企業(yè)穩(wěn)定性不受影響呢？

　　其實，企業(yè)在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“不分青紅皂白一刀切”。如果企業(yè)管理者把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能由此削弱企業(yè)的競爭力進而影響到業(yè)務，結果得不償失。所以，管理者應從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。于是乎，成本加戰(zhàn)略，就引出了戰(zhàn)略成本管理的話題。

　　那么，什么是戰(zhàn)略成本管理？戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動規(guī)劃和資源配置，是指導全局的計劃和策略。所謂戰(zhàn)略成本管理即從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進行的戰(zhàn)略性選擇與設計，它將導致企業(yè)最終交付的產品和服務成本的降低，而不是在每一個環(huán)節(jié)上都追求成本最低。主要包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，它決定著戰(zhàn)略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。

　　而在危機大背景下的成本削減，更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的思想，有選擇的進行削減，不重要的環(huán)節(jié)，大可以大刀闊斧的進行削減；而對于關乎企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強核心競爭力的理想選擇。

　　戰(zhàn)略成本管理的基本工具

　　戰(zhàn)略成本管理有三大要素：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。它們同時也是在戰(zhàn)略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的三個基本分析工具。

　　(一)價值鏈分析法

　　每一種最終產品從其最初的原材料投入直至到達最終消費者手中，中間要經過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這些作業(yè)環(huán)節(jié)既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成價值鏈(Value—chain)。價值鏈分析具體又可分為行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業(yè)價值鏈的分析，我們了解企業(yè)在行業(yè)中的位置和行業(yè)的現(xiàn)狀與前景；通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，我們可以在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對競爭對手價值鏈分析，則可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企業(yè)成本管理的各種戰(zhàn)略。

　　(二)戰(zhàn)略定位分析法。戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)如何選擇競爭手段，并與對手抗衡。企業(yè)首先要對自己所處的內外部環(huán)境進行詳細地調查分析；然后確定企業(yè)所應進入的行業(yè)，所適合立足的市場以及所需開發(fā)的產品；最后確定以何種戰(zhàn)略來保證企業(yè)在所選擇的行業(yè)、市場和產品中站穩(wěn)腳跟，擊敗對手，獲取行業(yè)平均水平以上的利潤。舉例來說明，比如成本領先戰(zhàn)略，這是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。而差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優(yōu)、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經營獨具特色的性質，重在創(chuàng)新。除了這些，其他常見的戰(zhàn)略定位有目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略等等。

　　(三)成本動因分析法。成本動因是指引起產品成本發(fā)生的推動力和原因。戰(zhàn)略成本動因主要是站在戰(zhàn)略成本管理的角度，研究對企業(yè)的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的管理學家邁克爾*波特將這些因素歸納為十個方面，即規(guī)模經濟、學習曲線、生產能力、利用形式、聯(lián)系、相互關系、聯(lián)合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。有學者進一步將戰(zhàn)略成本動因劃分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類。結構性成本控制的案例如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，最終成本領先優(yōu)勢得以建立。