洗腦企業天天教育員工，卻不知建立雙贏的企業文化的要義是教育雇主，教育上司。

　　企業文化是一個很難寫的題目，因為幾乎每個愛想點事兒的人都各有一套關于企業文化的理論，要想寫得讓大家看了覺得有道理，放棄自己原先的理論，不是一件容易的事。

　　先來看企業文化的教科書定義。MIT的沙因(Edgar Schein)于1992年所著的《組織文化和領導力》一書迄今為止是這個話題的權威：文化是一群人在解決適應環境和內部團結的問題時習得的、成體系的一系列基本預設(basic assumptions)。這些預設在實踐中卓有成效，所以被認為是正確的，被當做解決問題時正確的感知、思考和感覺(perceive,think and feel)的方式教給新成員。他還有一個著名的說明文化的三個層次的睡蓮模型(waterlily model)—水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導的價值觀，包括使命、目的、行為規范等；最下面是睡蓮的根，是各種視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺。簡而言之，企業文化是基于預設的價值觀，這些價值觀產生制度，約束行為。

　　企業需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業尤其如此。所以需要企業文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。

　　沙因定義的企業文化要解決兩個問題，一個是適應環境，一個是內部團結。與此相關，文化約束人的行為也有兩個維度，一個是技術性的維度，解決的是怎么去做、怎樣做才對的能力問題(capability)；另一個是社會性的維度，解決的是愿不愿意做的主觀能動性的問題(motivation)。前者與企業所處的行業和企業的戰略密切相關，例如，謹慎在銀行業是美德，而在高科技行業可能就更需要勇于冒險創新，有時寧可犯一些錯誤；快餐店需要按照培訓指南招呼客人和建議菜單，高級餐館這樣機械地應對客人可能就不太妥當，等等。

　　企業文化的技術性維度雖然重要，總歸是有規律可循的，經過一段時間的實踐就能總結出來。企業文化問題的重心和難點往往在其社會性維度：解決員工的積極性和主觀能動性的問題。情緒高漲、熱忱主動的員工和“60分萬歲”，想盡一切辦法保持最低努力程度的員工對公司業績的影響區別之大，怎么強調都不過分。有人舉一個銀行接線小姐的例子。首先客戶來了一個電話詢問當日匯率，小姐熱心地、不厭其煩地解答，然后問：我們銀行有換匯業務，先生需不需要換匯？將電話轉到換匯部門，于是該銀行得到一筆換匯的業務；換完匯小姐又問，先生需不需要投資？將電話轉到投資部門，于是該銀行又得到一大筆投資的業務。接線小姐在很多公司都是最低層的工作，尚能這樣影響公司業績，遑論其他。

　　大家都知道，有凝聚力的企業文化好(一般人說企業文化時指的就是有凝聚力的企業文化)，難的是如何建立這種企業文化。中國企業做企業文化的還是比較少。稍微有點凝聚力的企業文化有些是“洗腦”的結果。新員工一進公司，滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻”、“拼搏”、“使命”、“事業”、“為國爭光”等詞語，年輕人心頭一熱，確實也能全心全意地干上一陣子。企業進入高速發展階段，這些處于“蜜月期”的年輕員工的比例很大，能掩蓋很多問題。