作者：劉瓊

　　“百年企業(yè)”，這幾乎是每一個(gè)有責(zé)任感的企業(yè)家的夢(mèng)想。可荷蘭皇家殼牌公司在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，1970年名列“Fortune500”排行榜的公司中，有三分之一在上世紀(jì)80年代就已經(jīng)銷聲匿跡。

　　為什么有的企業(yè)、組織像星星一樣，擁有恒久的生命力；有的企業(yè)、組織卻像蝴蝶一樣，它們一誕生又很快消失了？

　　延長(zhǎng)盛年期

　　加州大學(xué)洛杉磯分校終身教授、斯坦福大學(xué)訪問(wèn)教授伊查克-愛迪思用生命周期來(lái)解釋企業(yè)的成長(zhǎng)。他認(rèn)為，每一個(gè)人都有一個(gè)生命周期，有誕生、成長(zhǎng)、衰落、死亡；每一個(gè)企業(yè)、組織也都有一個(gè)生命周期，有嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、衰老期、死亡期。

　　“對(duì)于企業(yè)而言，死亡不是必然的。”他表示，通過(guò)變革，企業(yè)可以延長(zhǎng)自己的盛年期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的長(zhǎng)期發(fā)展。那些像恒星一樣持久的企業(yè)就是通過(guò)自我變革、突破，不斷轉(zhuǎn)變自己的組織能力，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

　　如何延長(zhǎng)自己的盛年期，無(wú)疑是每個(gè)企業(yè)都關(guān)心的問(wèn)題。“一個(gè)管理有效的組織，具備四種維生素：維生素P、維生素A、維生素E和維生素I.”愛迪思教授在中歐國(guó)際工商學(xué)院舉行的2010中國(guó)企業(yè)組織高峰論壇上打比方。

　　在他看來(lái)，P代表實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)(perform the purpose of the organization)，它使企業(yè)取得短期效果，實(shí)現(xiàn)效力；A代表行政化(adMINIster)，系統(tǒng)化、常規(guī)化、規(guī)劃好各項(xiàng)活動(dòng)，它提供效率；E代表創(chuàng)新精神(enterprising)，創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)是兩個(gè)必不可少的要素；I代表整合(integrating)，形成相互依賴而又親近的文化。這四種維生素P、A、E、I是制訂決策的四大角色，用以分析企業(yè)文化、風(fēng)格或管理人員的風(fēng)格。

　　P、A、E、I就像是化學(xué)編碼一樣，不同的組合可以產(chǎn)生不同的功效和不同的管理風(fēng)格。企業(yè)在不同的周期階段會(huì)表現(xiàn)出不同的P、A、E、I組合風(fēng)格。

　　企業(yè)是年老還是年輕，和企業(yè)的規(guī)模沒有關(guān)系，愛迪思認(rèn)為，這是由以下兩個(gè)因素決定的：靈活性和可控性。靈活性是維生素P決定的，而可控性是維生素A和維生素I決定的。成長(zhǎng)期的企業(yè)靈活性較強(qiáng)，要注意增強(qiáng)可控性；盛年期到衰老期的企業(yè)可控性很強(qiáng)，要提高靈活性，多一點(diǎn)創(chuàng)業(yè)精神，多一點(diǎn)新產(chǎn)品。

　　婚戀接力賽

　　在愛迪思看來(lái)創(chuàng)建和經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像開始一段戀愛和婚姻。

　　企業(yè)生命周期的第一個(gè)環(huán)節(jié)叫追求期，這個(gè)時(shí)候公司還沒有創(chuàng)建起來(lái)，企業(yè)家會(huì)對(duì)周邊的人說(shuō)，我們的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是多偉大，我的企業(yè)將會(huì)多優(yōu)秀，這就是在做承諾和投入，在向這個(gè)創(chuàng)業(yè)的想法投入，“就像在婚姻之中也是一樣的，你在戀愛期當(dāng)中通常會(huì)非常陶醉其中。”

　　但是十年之后，企業(yè)家會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的承諾和投入都在不斷下降。如果自己對(duì)承諾都不信任的話，更何況其他人呢？“你死去之后會(huì)怎么樣？這個(gè)企業(yè)會(huì)哄然倒塌。”這不僅是創(chuàng)業(yè)者的陷阱，甚至可以說(shuō)是創(chuàng)業(yè)家族的陷阱。

　　愛迪思肯定地說(shuō)，接下來(lái)，如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的話，家族可能會(huì)把這個(gè)企業(yè)毀滅掉。這就是中國(guó)常說(shuō)的富不過(guò)三代。

　　在墨西哥，人們常說(shuō)的是祖父是企業(yè)家，父親是玩樂(lè)少年，而到兒子這一代就是敗家子；在美國(guó)，人們會(huì)說(shuō)，三代時(shí)間可能從百萬(wàn)富翁變成一文不名。

　　該怎么傳承企業(yè)？宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮認(rèn)為，從經(jīng)營(yíng)模式上來(lái)說(shuō)，一是要量力而為，借力使力，盡力而為。也就是說(shuō)無(wú)論多小要有一個(gè)商業(yè)的模式，之后再循環(huán)擴(kuò)大。做企業(yè)要重視一時(shí)的成功，也要考慮到它如何成為千秋的成果。第二，企業(yè)要不斷的累積核心的能力，這種核心能力就是整個(gè)組織的能力。企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，要相互尊重，這樣企業(yè)才可以有效的發(fā)展。

　　此外，更重要的一點(diǎn)是，建立一家公司并不是一個(gè)馬拉松比賽而是一個(gè)接力賽，要學(xué)會(huì)交棒和接棒，突破自己的瓶頸，給年輕人舞臺(tái)。

　　突破從自己開始

　　一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中有不同的階段，開始的創(chuàng)業(yè)階段非常困難，在相當(dāng)一個(gè)階段內(nèi)有一個(gè)相對(duì)比較平穩(wěn)的發(fā)展，但之后要突破的話也不那么容易。

　　中歐國(guó)際工商學(xué)院張維炯教授認(rèn)為，“創(chuàng)業(yè)付出的努力不是按照線性關(guān)系來(lái)看，而是按積數(shù)關(guān)系來(lái)看的，不僅僅是努力就可以實(shí)現(xiàn)突破，還要有新的思路、新的方法、新的手段。”

　　“在企業(yè)步入衰退期之前，要延長(zhǎng)盛年期的時(shí)間，就要做到兩點(diǎn)：第一、不斷地投資未來(lái)、不斷地學(xué)習(xí)；第二、組織思維需要重大的變革管理。”施振榮表示。在宏碁的企業(yè)發(fā)展歷史中，一共經(jīng)歷了三次變革管理，從商業(yè)模式、組織、理念、文化、流程都做一個(gè)徹底的調(diào)整。

　　早前服務(wù)過(guò)宏碁、現(xiàn)任中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授的楊國(guó)安認(rèn)同他的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，企業(yè)變革是要突破最大的瓶頸，往往是老板自己。認(rèn)輸才會(huì)贏，所以企業(yè)家第一個(gè)突破的瓶頸是突破自己。

　　比如在管理上，山西國(guó)際的董事長(zhǎng)就遇到一個(gè)問(wèn)題，公司正在大轉(zhuǎn)型，請(qǐng)了很多的職業(yè)經(jīng)理人，除了信任和尊重之外，他不知道怎么可以支持、幫助、協(xié)調(diào)、管理好這些“空降兵”。

　　施振榮認(rèn)為，“空降部隊(duì)”要如何融合在原來(lái)的組織里面，最高主管實(shí)際上要扮演橋梁的角色。要讓“空降兵”了解組織存在的狀況和文化的問(wèn)題。

　　事實(shí)上，現(xiàn)在中國(guó)的很多企業(yè)都在面臨成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)從小到大，業(yè)務(wù)從單一變得多元化，市場(chǎng)已經(jīng)從本地拓展到海外去了。楊國(guó)安認(rèn)為，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，很多企業(yè)對(duì)人才、文化、組織管理都有新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)家在企業(yè)的突破成長(zhǎng)方面要掌握突破的規(guī)律，自討苦吃，從自己開始不斷地調(diào)整，才能創(chuàng)造恒星企業(yè)。