在做好萬達集團自身發(fā)展的同時，王健林也熱心于文化事業(yè)。萬達集團支持的萬達足球隊曾創(chuàng)造全國足球甲A聯(lián)賽六年四奪冠、三連冠、連續(xù)55場不敗的驕人戰(zhàn)績，被譽為中國足壇的“夢之隊”。萬達集團所屬的?寶齋是最著名的中國近現(xiàn)代字畫收藏社，曾斥資千萬收藏傅抱石代表巨作《龍蟠虎踞今勝昔》。

　　萬達集團每年都拿出自己收藏的書畫作品，免費供市民參觀，促進傳統(tǒng)文化的傳播。2004年6月，萬達集團拿出多年收藏的吳冠中畫作70余幅舉辦全球巡展，代表中國在法國巴黎參加中法文化年活動，引起轟動；7月在中國美術(shù)館展出時，全國政協(xié)主席賈慶林還親臨現(xiàn)場參加開幕式并欣賞畫作。萬達集團與美國時代華納集團合作，在中國投資建設(shè)國際化的多廳連鎖影院，帶動中國電影事業(yè)的對外開放和現(xiàn)代化，豐富人們的文化生活，國家電影總局因此特批萬達成立自己的院線。

　　他的“戰(zhàn)國策”

　　“三項承諾”創(chuàng)誠信經(jīng)驗理念

　　早在1996年，大連萬達集團即向消費者作出三項承諾：一：在三年保修期內(nèi)，房屋滲漏賠款3萬元。同時全額包賠因滲漏造成的家庭裝修損失。二：面積短缺，缺一賠三。三：質(zhì)量不好，可退可換。大連萬達集團的“三項承諾”，直接面向的是消費者，而大連萬達集團卻堅持認為三項承諾的最大受益者是萬達集團本身。三項承諾為他們帶來的不僅僅是市場熱銷。“信譽是金，品牌是金”。“買好房，找萬達”的成了當時很熱的流行語。

　　2009年3月30日，中國質(zhì)量協(xié)會、全國用戶委員會發(fā)布了2008年度全國住宅用戶滿意度測評結(jié)果。萬達地產(chǎn)在全國住宅用戶的打分中，滿意度最高，得分80.7分，遠遠高于全國的平均分值66.2分，在全國房地產(chǎn)企業(yè)中排名第一。

　　萬達地產(chǎn)之所以能獲得第一，一方面是因為長期以來保持過硬的工程質(zhì)量，提供細致周到的物業(yè)服務(wù)，建立了良好的口碑。另一方面，最近幾年來，萬達地產(chǎn)在其城市綜合體———萬達廣場的開發(fā)中，其中的住宅和公寓部分，在生活的便利性、物業(yè)的保值增值等方面贏得了消費者的青睞。

　　企業(yè)發(fā)展模式的探索

　　企業(yè)會壯大，也會消亡，萬達想做百年企業(yè)，就得不斷突破舊有模式，才能適應(yīng)市場的變化。

　　在2000年之前，大連萬達還是大連區(qū)域性的開發(fā)商，就已經(jīng)開始走多元化發(fā)展的路子。除了做房地產(chǎn)開發(fā)，還有眾所周知的足球，還有酒業(yè)、藥業(yè)、貿(mào)易、出租車、酒店、涉及的范圍非常多。但萬達隨即發(fā)現(xiàn)，自己在這些行業(yè)中并沒有處于領(lǐng)導(dǎo)性的地位，很容易被牽著鼻子走，就開始醞釀第二次轉(zhuǎn)型。

　　2001年，正是中國房地產(chǎn)住宅開發(fā)熱度正高之時，董事長王建林卻提出將持有性物業(yè)開發(fā)(主要是商業(yè)地產(chǎn))作為萬達集團的核心競爭力。這一戰(zhàn)略改變，原因在于，城市化進程勢必會使住房供應(yīng)達到飽和，過于依賴現(xiàn)金流的住宅開發(fā)很可能會面臨窘迫，唯有做商業(yè)地產(chǎn)，尤其是頂級商業(yè)地產(chǎn)，才能追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

　　獨樹一幟的商業(yè)地產(chǎn)模式

　　地產(chǎn)如何與產(chǎn)業(yè)結(jié)合？這個問題在2001年時幾乎無人能夠準確回答。萬達經(jīng)過探索，首創(chuàng)了訂單地產(chǎn)模式就正好提供了一個答案：通過與商家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同選址、共同設(shè)計，使得商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的風(fēng)險降到最低。

　　隨后，萬達在商業(yè)地產(chǎn)項目的開過程中，先后和沃爾瑪、家樂福、國美電器、百盛集團等等很多中外知名商業(yè)企業(yè)簽訂這種聯(lián)合協(xié)議，應(yīng)當說，萬達商業(yè)地產(chǎn)最初的成功很大程度上得益于品牌聯(lián)合。但資源共享這一點，是至今很多人無法復(fù)制萬達訂單開發(fā)模式的原因。

　　同時，一般開發(fā)商是無法承受持有超大購物廣場帶來的資金壓力的，，尤其是做商業(yè)，可能3~5年才能盈利，缺乏穩(wěn)定資金就會有夭折的危險。就連萬達的過10億的年租金收入也不能支撐上百億的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)資金需求。

　　萬達最終解勸決的辦法是建立一個長期的融資平臺——麥格里萬達中國基金。通過與全球最大的基金財團麥格里合作建立封閉式基金，萬達每年可以獲利幾十億資金，再加上萬達租金收入與銀行的支持，使萬達站在了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)鏈最頂端。

　　新的核心競爭力——城市綜合體

　　萬達最初做的商業(yè)地產(chǎn)，業(yè)態(tài)很簡單，一幢樓，以精品店、超市、家居為主，也許再加點娛樂設(shè)施。但缺點是業(yè)態(tài)不夠豐富，體量也略顯小氣。于是，萬達就在2003年改變開發(fā)模式：修幾幢樓，將商業(yè)、百貨、超市、電影院等業(yè)態(tài)分別放進去，再通過商業(yè)街將幾種業(yè)態(tài)聯(lián)合，但由于是純商業(yè)，投資回報率不高，資金壓力也不小。

　　從2005年下半年開始，萬達的訂單商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)進入第三代——城市綜合體。將酒店、公寓、寫字樓與第二代商業(yè)地產(chǎn)結(jié)合，實現(xiàn)商住一體化。不但可以通過寫字樓回流資金，降低資金壓力，提高回報率，還可以通過酒店、公寓、延長人們在商業(yè)中心消費的時間。

　　城市綜合體是萬達對商業(yè)地產(chǎn)建造模式的最新詮釋，再結(jié)合訂單商業(yè)地產(chǎn)，也是中國目前商業(yè)地產(chǎn)最先進的開發(fā)理念，在遠期仍會有很長的發(fā)展空間。

　　經(jīng)過20年發(fā)展，萬達集團已成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)，連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團，資產(chǎn)300億，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。萬達集團的目標是到2010年，企業(yè)資產(chǎn)超過600億元，年利潤超過60億元，年納稅超過30億元，成為中國民營企業(yè)的龍頭企業(yè)。

　　他的主演們

　　楊明明，畢業(yè)于安徽師范大學(xué)歷史系和深圳大學(xué)房地產(chǎn)專業(yè)，曾擔(dān)任過教師和地方團委書記。九十年代中期下海，先后任深圳泰寶集團總裁助理、香港置業(yè)國際市場部經(jīng)理。2003年1月至今任萬達集團北京萬達公司副總經(jīng)理。

　　楊明明，資深房地級職業(yè)經(jīng)理人。九十年代中期加入房地產(chǎn)行業(yè)，從業(yè)13年，參與策劃和親自操盤項目達20余個。2001年入職大連萬達集團，以操持房地產(chǎn)知名項目的專業(yè)經(jīng)驗及弛騁職場的豐富經(jīng)歷，于兩年時間內(nèi)成功完成了成都花園中后期營銷和成都“萬達濱河印象”別墅項目85%的營銷任務(wù)，取得優(yōu)異的銷售業(yè)績。2003年調(diào)入北京萬達廣場房地產(chǎn)開發(fā)公司任副總經(jīng)理，以創(chuàng)新精神及專業(yè)態(tài)度順勢而為再造京城銷售神話：2003年10月25日北京萬達廣場一期30萬平方米國際商務(wù)港開盤銷售，至2004年底銷售額度高達23億，連獲2004年度北京市銷售榜第四名及2005年銷售榜第九名，成功奠定了大連萬達集團在京城的一流品牌地位。