在做好萬達集團自身發展的同時，王健林也熱心于文化事業。萬達集團支持的萬達足球隊曾創造全國足球甲A聯賽六年四奪冠、三連冠、連續55場不敗的驕人戰績，被譽為中國足壇的“夢之隊”。萬達集團所屬的?寶齋是最著名的中國近現代字畫收藏社，曾斥資千萬收藏傅抱石代表巨作《龍蟠虎踞今勝昔》。

　　萬達集團每年都拿出自己收藏的書畫作品，免費供市民參觀，促進傳統文化的傳播。2004年6月，萬達集團拿出多年收藏的吳冠中畫作70余幅舉辦全球巡展，代表中國在法國巴黎參加中法文化年活動，引起轟動；7月在中國美術館展出時，全國政協主席賈慶林還親臨現場參加開幕式并欣賞畫作。萬達集團與美國時代華納集團合作，在中國投資建設國際化的多廳連鎖影院，帶動中國電影事業的對外開放和現代化，豐富人們的文化生活，國家電影總局因此特批萬達成立自己的院線。

　　他的“戰國策”

　　“三項承諾”創誠信經驗理念

　　早在1996年，大連萬達集團即向消費者作出三項承諾：一：在三年保修期內，房屋滲漏賠款3萬元。同時全額包賠因滲漏造成的家庭裝修損失。二：面積短缺，缺一賠三。三：質量不好，可退可換。大連萬達集團的“三項承諾”，直接面向的是消費者，而大連萬達集團卻堅持認為三項承諾的最大受益者是萬達集團本身。三項承諾為他們帶來的不僅僅是市場熱銷。“信譽是金，品牌是金”。“買好房，找萬達”的成了當時很熱的流行語。

　　2009年3月30日，中國質量協會、全國用戶委員會發布了2008年度全國住宅用戶滿意度測評結果。萬達地產在全國住宅用戶的打分中，滿意度最高，得分80.7分，遠遠高于全國的平均分值66.2分，在全國房地產企業中排名第一。

　　萬達地產之所以能獲得第一，一方面是因為長期以來保持過硬的工程質量，提供細致周到的物業服務，建立了良好的口碑。另一方面，最近幾年來，萬達地產在其城市綜合體———萬達廣場的開發中，其中的住宅和公寓部分，在生活的便利性、物業的保值增值等方面贏得了消費者的青睞。

　　企業發展模式的探索

　　企業會壯大，也會消亡，萬達想做百年企業，就得不斷突破舊有模式，才能適應市場的變化。

　　在2000年之前，大連萬達還是大連區域性的開發商，就已經開始走多元化發展的路子。除了做房地產開發，還有眾所周知的足球，還有酒業、藥業、貿易、出租車、酒店、涉及的范圍非常多。但萬達隨即發現，自己在這些行業中并沒有處于領導性的地位，很容易被牽著鼻子走，就開始醞釀第二次轉型。

　　2001年，正是中國房地產住宅開發熱度正高之時，董事長王建林卻提出將持有性物業開發(主要是商業地產)作為萬達集團的核心競爭力。這一戰略改變，原因在于，城市化進程勢必會使住房供應達到飽和，過于依賴現金流的住宅開發很可能會面臨窘迫，唯有做商業地產，尤其是頂級商業地產，才能追求長期穩定的現金流。

　　獨樹一幟的商業地產模式

　　地產如何與產業結合？這個問題在2001年時幾乎無人能夠準確回答。萬達經過探索，首創了訂單地產模式就正好提供了一個答案：通過與商家結成戰略合作伙伴關系，共同選址、共同設計，使得商業地產開發的風險降到最低。

　　隨后，萬達在商業地產項目的開過程中，先后和沃爾瑪、家樂福、國美電器、百盛集團等等很多中外知名商業企業簽訂這種聯合協議，應當說，萬達商業地產最初的成功很大程度上得益于品牌聯合。但資源共享這一點，是至今很多人無法復制萬達訂單開發模式的原因。

　　同時，一般開發商是無法承受持有超大購物廣場帶來的資金壓力的，，尤其是做商業，可能3~5年才能盈利，缺乏穩定資金就會有夭折的危險。就連萬達的過10億的年租金收入也不能支撐上百億的商業地產開發資金需求。

　　萬達最終解勸決的辦法是建立一個長期的融資平臺——麥格里萬達中國基金。通過與全球最大的基金財團麥格里合作建立封閉式基金，萬達每年可以獲利幾十億資金，再加上萬達租金收入與銀行的支持，使萬達站在了商業地產開發鏈最頂端。

　　新的核心競爭力——城市綜合體

　　萬達最初做的商業地產，業態很簡單，一幢樓，以精品店、超市、家居為主，也許再加點娛樂設施。但缺點是業態不夠豐富，體量也略顯小氣。于是，萬達就在2003年改變開發模式：修幾幢樓，將商業、百貨、超市、電影院等業態分別放進去，再通過商業街將幾種業態聯合，但由于是純商業，投資回報率不高，資金壓力也不小。

　　從2005年下半年開始，萬達的訂單商業地產開發進入第三代——城市綜合體。將酒店、公寓、寫字樓與第二代商業地產結合，實現商住一體化。不但可以通過寫字樓回流資金，降低資金壓力，提高回報率，還可以通過酒店、公寓、延長人們在商業中心消費的時間。

　　城市綜合體是萬達對商業地產建造模式的最新詮釋，再結合訂單商業地產，也是中國目前商業地產最先進的開發理念，在遠期仍會有很長的發展空間。

　　經過20年發展，萬達集團已成為以商業地產、高級酒店、文化產業，連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團，資產300億，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。萬達集團的目標是到2010年，企業資產超過600億元，年利潤超過60億元，年納稅超過30億元，成為中國民營企業的龍頭企業。

　　他的主演們

　　楊明明，畢業于安徽師范大學歷史系和深圳大學房地產專業，曾擔任過教師和地方團委書記。九十年代中期下海，先后任深圳泰寶集團總裁助理、香港置業國際市場部經理。2003年1月至今任萬達集團北京萬達公司副總經理。

　　楊明明，資深房地級職業經理人。九十年代中期加入房地產行業，從業13年，參與策劃和親自操盤項目達20余個。2001年入職大連萬達集團，以操持房地產知名項目的專業經驗及弛騁職場的豐富經歷，于兩年時間內成功完成了成都花園中后期營銷和成都“萬達濱河印象”別墅項目85%的營銷任務，取得優異的銷售業績。2003年調入北京萬達廣場房地產開發公司任副總經理，以創新精神及專業態度順勢而為再造京城銷售神話：2003年10月25日北京萬達廣場一期30萬平方米國際商務港開盤銷售，至2004年底銷售額度高達23億，連獲2004年度北京市銷售榜第四名及2005年銷售榜第九名，成功奠定了大連萬達集團在京城的一流品牌地位。