記者：該怎么來應對金融危機，過去很多學者認為金融危機是一種生產過剩導致的，所謂泡沫周期？

　　馬利克：這次危機從根本上來講，既不是經濟危機，也不是金融危機，金融危機和經濟危機僅僅是這次危機的表面現象，我認為這次危機是一次所謂復雜事物危機，復雜性危機。因為無論是誰的理論，是馬克思還是索羅斯的理論，他們都忽視了現代社會一個重要特點，那就是復雜性，現代社會的復雜性。不管是企業部門還是政府部門，他們都出現了管理上的失敗。現在的世界是由多種系統構成的復雜世界，各個系統之間相互關聯，這使得人們很難理解，也就很難把握，最終就導致了危機的產生。打一個比方，過去人們要想看得更遠，只需要登高而望就行了，而現在要想看得更遠也許需要衛星來探測，通過衛星系統才能看到更遠的事物。很多公司并沒有充分利用高瞻遠矚的能力，而是依靠一些咨詢公司來進行所謂戰略的設計，架構的設計，以及決策程序的設計，因為我們社會在不斷變化，社會越來越復雜，而它們都沒有能力解決企業所面臨的問題。

　　馬克思說經濟危機是產能過剩，那我就要問，每個公司都有自己的執行，都有自己的行政委員，這些人是干什么的，他為什么要聽任產能過剩。索羅斯說得也對，經濟總是有一個周期，有繁榮，然后有泡沫的破裂。這是由俄羅斯的一個經濟學家最早提出來，叫康德拉季耶夫。但是話又說回來，為什么，你既然知道有這樣一個周期，那么管理人員為什么還要放任這樣一個周期的存在，這恰恰說明了董事會也好，咨詢公司也好，他們沒有盡到自己的職責，他們沒有認識到我們當代社會的復雜性，沒有設計出一個應對復雜事物的方法。

　　記者：你說過美國這次危機有一部分原因是公司治理問題，那該如何糾正？

　　馬利克：美國的企業管理怎么改，都得改，要全盤的改，因為他們做錯了，全都錯了。尤其是他們在金融領域，并不是說沒有好的公司，美國也有好的公司，但是大多數公司做的都是錯誤的管理。因為美國的商學院向學生傳輸的是錯誤的理念，所以要從根本上做起，要改變他們的管理理論，而那些做得好的公司，他們的經營管理方式，恰恰是和商學院教的那種理論相反的。他們的董事會要改，監事會要改，公司的結構要改，組織形式要改。現在已是21世紀，美國的這些企業還在用上世紀的管理方式，他們需要變革了。

　　我十年前實際上就已經預測到了這次危機，而且之后每年都在提醒這樣事情早晚會發生。在我的每月管理通信里面，我都會談到這個問題，所以我們對糾正它已經有了很成熟的考慮，有完善的管理模式，并且已經在一些公司實施了。這些管理模式應該在更大范圍內推廣，尤其是對很多中國公司來說，應當有一個正確的開端，而不應去重復美國公司犯的錯誤。

　　記者：以六個健康指標去衡量企業，會不會變得難以執行，卡普蘭的平衡計分卡應用起來似乎并不像理論說得那樣容易？

　　馬利克：我的朋友卡普蘭前進了一步，但只是一步，我前進的步伐更遠，我提出的健康公司的六個方面是很容易實施的。根據公司的規模大小，也許幾天就可以實施，也許幾個星期，也許最多幾個月就可以實施。為什么美國公司沒有采取這種方法？因為美國商學院的畢業生腦子里面的觀念就是錯誤的，他們一畢業，一到領導崗位就認為公司是一個賺錢機器，辦公司就是為了獲得利潤，所以他們的意識形態本身就是錯誤的。所以這個世界所面臨的挑戰和機遇就是要實施一種全新的管理體制，一種與過去完全不同的管理體制。我和我在歐洲的300多位管理方面的專家、同事，已經為這項改革開發出了工具，我們需要新的工商管理教育的內容，要更好地利用現有技術，要促進管理方面的教育改革，要對企業的組織架構進行調整，需要新的管理程序。我們通過兩個模型就可以簡單地做到這一點。

　　記者：日本公司跟美國公司的管理是有很大不同的，但歷次危機都讓日本公司很受傷？

　　馬利克：這個問題很有意思，我們知道日本確實有很多優秀的公司，幾周之前，豐田還是最好的公司之一，索尼公司在電子產品和娛樂方面也如此。盡管危機是從美國發生，但是這是一個全球范圍的危機，所有國家的經濟、企業都不能幸免。日本的企業受到波及，中國的企業同樣受到波及。但日本錯了，錯在政府，政府的政策錯了，日本中央銀行的政策錯了。他們本來是一番好意要降息了，給產業注入資金了，但是卻沒有得到好的結果，因為降息，給產業注入資金，但企業卻接受不了這些資金。這就說明了日本的經濟模式，企業管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新，它在過去那些年那些理念和方法是錯誤的，吃到了苦頭，美國現在因為采用錯誤的管理方法和理念，也吃到了苦頭，也都說明那些管理理念和方法是錯誤的。我說即便是在經濟形勢很壞的情況下，仍然有好的公司，這是說在一個外部環境很遭的情況下，所有的公司面臨的環境是一樣的，但是有些公司就能幸存下來，因為他們內部管理結構很健全。而更多的公司像通用汽車就沒有辦法生存。

　　政府也需要管理更新，因為政府也在用老的思維方式。以前政府習慣向企業學習，但現有企業的管理理念走不通了。守舊的觀念在歷史上是屢見不鮮的，處于高位的人往往是守舊的，他們總是用老方法來辦事，沒有認識到實際的變化。他們年輕的時候接受的教育就是這樣的，他們上的大學經濟管理學院就是那樣教的，所以他們就認為過去的理念就是真理。某種意義上，經濟危機要怪學校的教授，是商學院教授給他們傳輸了錯誤的理念。他們畢業回到工作崗位，以及到了領導崗位之后，便會依據這樣的理念采取行動。

　　記者：你認為一個健康的企業需要什么樣的領導？

　　馬利克：面對這個問題要非常謹慎，很多研究領導力的人時常將領導和管理二者對立起來，為了盡可能地突出前者，而去貶低后者。要成為一個出色的領導者，首先要對管理有一個盡可能全面的理解。

　　領導問題常常被人們絕對化和神秘化了。領導能力是相對的，而不是絕對的，丘吉爾在二戰中是一個杰出的領導，戰后他則成了一個毫無作用的后座議員。將領導神秘化和頌揚他們是一個普遍的錯誤。中國人說“時勢造英雄”，就是這樣。羅斯福并非看中杜魯門有什么領導才能而提拔他做副總統的，相反羅斯福看中他，因為他缺少這方面的才能。因為他不具威脅，所以能為羅斯福所用。羅斯福在二戰快結束時突然逝世，讓杜魯門成為20世紀的領袖人物。如果沒有這個機遇，杜魯門這個名字在歷史書上就是一條補充注釋而已。

　　我們不需要偉大的領導者，只需要合適的領導者，監事會成員在決定企業最高領導人的時候，必須取決于具體情況。如果不適合，一個出類拔萃的領導者上臺，可能就是一個巨大錯誤的開始，他會將企業引向深淵。對有個人魅力的領導，也要慎重，20世紀就是一個像希特勒這樣魅力型領導涌現的世紀，無論在政界還是商界。我認為有魅力的領導可能是一個好領導，他們又有很大的誘惑性，是始終危險的。

　　至于什么樣領導是比較理想的，我總結了幾點：他們把精力集中在自己的任務上，他們的關鍵問題不是要做什么，而是自己必須做什么。回報對他們來說往往不重要，責任感讓他們癡迷。他們強迫自己去傾聽，之所以說強迫，因為傾聽并不容易做到。大多數領導沒耐心，且太相信自己做的是對的。他們努力讓別人理解自己，為了讓別人理解，他們力求簡化，甚至運用對方的語言和形象的比喻。他們必須身先士卒和堅守信譽。他們從不用托詞和借口，一旦領導開始尋找替罪羊，那么他的領導地位就開始受損了。他們在工作面前總覺得自己很渺小，如果不然，在別人崇拜下，就會滋生個人膨脹，最終會失去眾人的信任和尊敬。他們不將別人的功勞據為己有，也不怕能人。他們足夠寬容，能夠接受人群中的差異，否則組織就會僵化和拍馬成風。下面這一點常常會被人忽視，它就是領導不能是一個熱情的人。很多關于領導的研究都認為，領導必須是熱情的人，我認為這是一個謬論，組織處于危機中的時候，熱情是對領導力的損害。在必要的場合，領導必須做出嚴厲的決定，此時盡管熱情的領導具有超凡的說服力，但一貫讓人喜悅的他，往往無法獲得應有的執行力。有的時候激發熱情，不如讓每個人明白自己的義務，尤其是危機到來之時。

　　總之，領導的能力既非與生俱來的，也不是別人造就的，真正的領導是自我造就的。