2005年開始，呷哺呷哺的擴張明顯加速。隨著規模的擴大，呷哺呷哺吧臺式的經營優勢開始體現：吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統火鍋店增加了30%以上。

　　除了大型購物中心，寫字樓密集地區是呷哺呷哺另一個選址重點。白領去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火鍋分餐較衛生。這兩個特點使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商務餐，比請同事或客戶吃普通快餐正式得多。

　　擴張

　　走出困境，賀光啟展示出經商者的智慧。“9天開一個新店”成為賀光啟的一句口頭禪，這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴張形成極大反差。他說：“以每9天一家開店的速度拓展，是我們的一個目標”。

　　在擴張速度加快的同時，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營業額的增長而增長，甚至有的呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店。賀光啟承認，呷哺呷哺在店面上并不難復制，但這個精明的臺灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和后來者的競爭。比如對于飲料，呷哺呷哺與可口可樂、雀巢都簽訂了排他性條款，只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨。這個“類似”被限制在吧臺類火鍋快餐之內，呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了同類的條款。同時，在物業方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協議，這種協議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業里唯一的快餐火鍋店。

　　“呷哺呷哺之所以能快速擴張，主要在于原材料品質。”賀光啟說，呷哺呷哺公司能保證消費者吃到全中國最好的農副產品基地的產品，而且是國內各地當天送來的最新鮮的農特產品食材。“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟最為驕傲的地方——他一手打造的中央廚房物流供應系統確保了食材的新鮮。

　　除與供應商的穩定的合作之外，呷哺呷哺的選址定位也在多年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中于人流量密集的商場、大賣場，或寫字樓密集的地區。賀光啟同時不斷對呷哺呷哺最優的開店模型進行優化和改善，小到吧臺座位高度的設定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐廳內管線的布置、新店節慶的宣傳等細節。

　　而在餐飲公司最核心的翻臺率上，據呷哺呷哺提供的數據，其平均翻臺率能達到7，而普通火鍋店的翻臺率僅在3-4之間。而據投資者的評估，即使與麥當勞、肯德基等洋快餐企業比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長等都占有優勢。

　　呷哺呷哺的發展速度及不斷增長的業績，使得眾多風險投資對于呷哺連鎖欲罷不能。2007年的一天，英聯投資主動找到賀光啟，通過近一年時間的無數次反復協商，最后確認對賀光啟進行投資。

　　2008年11月11日，英聯投資向呷哺呷哺連鎖快餐有限公司投資5000萬美元，并獲得該公司的多數股權。

　　“呷哺呷哺的業績顯示它在任何經濟環境中都會成長良好，此項交易表明，英聯重視向那些成長潛力巨大和消費群體廣闊的行業投資的戰略。我相信，盡管目前經濟放緩，呷哺呷哺一定能取得更快的發展。英聯非常贊賞呷哺呷哺創造了一個既營養健康又經濟實惠的中式快餐模式。我們期待著與呷哺呷哺管理層一起將這種就餐體驗帶給更多的中國消費者。”英聯中國區總裁林明安如是說。

　　賀光啟表示，英聯私募的經營理念先進，為呷哺呷哺的成本控制提供了有益經驗，包括合理選址等方面。“未來呷哺呷哺還將著手引入進口原材料，逐步向高端餐飲領域拓展。”

　　在去年金融危機的非常時期，呷哺呷哺仍開設新店超過40家，店面增長幅度達67%，遠高于上一年。這一數字甚至與該公司前10年的開店總和不相上下。此外，其去年的營業額達到約4億元，利潤增長幅度超過70%.呷哺呷哺在餐飲市場中的巨大潛力正是英聯私募所看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地開設了100多家店面，2010年店面數將達到150家。

　　目前，除北京總部外，賀光啟已在上海成立了第一家分公司。“我們可能會用5年的時間，將分公司增加到5家。每家分公司將直接管理200-300家店面。”賀光啟對記者說。

　　如今，賀光啟的發展目標已經不僅局限于北京、天津、上海等地，“未來還會走出國門，發展東南亞市場，發展那里的區域代理，亞洲很多國家都有吃火鍋的習慣。”賀光啟展望說。

　　其實，賀光啟企業的各項數據指標早已達到上市標準，但賀光啟卻一直遲遲不動。

　　“現在還不是最好的時機，波動性比較大，還需要觀望。此外，還要根據公司快速發展的實際情況再確定何時選擇上市。”賀光啟解釋說。