信息化的痛苦經驗

　　在楊元龍管理公司的鼎盛時期，溢達首先以價格競爭，然后以質量取勝。現在公司賴以勝出的是對市場的快速反應以及客戶服務。楊敏德認為技術是實現這一切的途徑。

　　當初國家的配額不夠，溢達只能往海外發展。而那時候電腦信息科技還沒有發展到現在這樣，面對不同的市場，溢達有一個信念，就是盡量利用電腦，利用信息來幫助溢達完成跨國生產鏈——從新疆紡紗，再運到廣東織布，之后再到全世界如毛里求斯去的制衣工廠生產衣服。所以溢達很早就在信息化上面花了很多工夫。

　　當然楊敏德也為實現信息化付出了代價。以前楊敏德只認為這是一個技術上的挑戰，后來發現不是，是一個管理的問題，是一個企業基本文化的挑戰。因為如果企業有了一個信息系統，就要有透明度。有什么是防礙一個企業的透明度的呢？以不正當的方法在企業中獲得利益的人，對于這些人來說透明度是最壞的事情。楊敏德得出的痛苦經驗是：在花費巨大投入信息化之前，一定要先把企業的文化搞好。

　　她還認為，搞好以道德為核心的企業文化的同時，還要有一套好的管理方法。僅僅倡導大家要做好人是沒有用的，一定要有一個完善的機制，以制度和法規防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。這個挑戰是任何一個要走信息化之路的企業要面對的。

　　不在乎短線回報

　　一直以來，溢達集團完全屬于楊氏家族所有。如今楊元龍最大的愿望就是希望楊敏德用新的管理思想，把溢達做成一個真正模范的紡織企業，能夠在世界上把中國的紡織服裝工業的能力發揮出來。作為家族企業的領導者，楊敏德早已超脫了一般的家族企業狹隘的視野，很多時候她看事情是很戰略和長遠的。譬如說溢達放了1億美元在新疆，在短期想有回報是不容易的。如果是一個上市公司，這件事就會被股東吵死，因為這種投資回報周期非常長，可能要10年至20年的時間。但是溢達是一個私人的機構，自己看準了，就可以按照自己的理想做好。

　　不過資金也是一個問題，有的時候企業必須要上市，因為需要資金。但是楊敏德認為在資金允許的條件之下，做一個私人的公司是非常幸運的，因為她不需要每3個月看短線回報，一個上市公司很少有機會給掌舵人真的發揮做長線的理想。對此楊敏德自我覺得是幸運的，因為很多時候溢達給她發揮長遠理想的空間。溢達花了很多資金在人才上面，許多年輕人不是一天兩天會給公司回報的，但這是企業的投資，這種投資不是機器，投資人的價值是人家看不見的，但是這對企業最有效。

　　大得靠道，小得靠術在溢達的企業文化中，道德居第一位。楊敏德希望溢達不僅制造襯衫，而且要制造一些更為永恒的東西，在這一點上，她是真誠的。

　　讓楊敏德想不通的是，為什么一定要外國人來強迫中國企業搞環保呢芽污染的水和空氣不是中國人自己喝進去嗎芽污染的空氣使現在很多小孩都有皮膚病，每一個人都該想一想自己不該只是賺錢，所有人都希望有一個健康的環境。很多人說環保是為了下一代，但在楊敏德看來，“現在水資源最缺乏，要是還不好好保護水資源，那么在很短的時間內，也根本不用想下一代，在我們這一代很多的問題已經出來。”楊敏德記得外祖父很早就說過，一個社會與企業是分不開的。

　　環境咨詢師朱利亞·舒爾曼曾接受香港一家獨立的智庫思匯研究所的委托，對溢達的運營進行過調查。她最后得出的結論是：“溢達肯定不是在裝門面。”她同時在報告中提到，溢達主動投資360萬美元在高明建設了一個污水處理廠。香港許多公司都做慈善工作，但它們還沒有達到那種用商業來營造社會積極力量的高度。這是一種更高層次的商業遠景，楊敏德就是其中的代表人物。

　　目前對溢達最大的挑戰是繼續推行以道德為中心的企業文化，同時楊敏德希望不光是在溢達內部發展，還要與溢達的供應商、大學和社會整體融合起來，發揮更大的力量。楊敏德的追求，就是要把自己傾情的事業做到極致。