現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科里根說，“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，并且進行變化的意愿也更加強烈。”

　　中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。西洛塔指出：“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不愿意待在由這種人管理的公司內。”

　　還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權限，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說，“這項任務非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常并不是僅靠彼此之間的關系就能達到。”

　　60/20/20原則

　　“當人們進入公司大門后，不管你做什么，20%的人會成為你的合作伙伴而20%的不會。還有60%只有在你所做事情正確的時候才會成為合作伙伴。”科里根說。換而言之，業績高的人會取得成功，而業績差的人不會取得成功。但是對于這中間的60%，“正確的事情”會帶來很大的區別。

　　鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎么來“做正確的事情”以幫助他們發展呢？

　　將個人發展計劃與公司目標聯系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用。科里根說，“雖然眾多公司并沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。”

　　但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時。科里根表示，“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”

　　目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導，科里根補充說。“指導”并不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。“你認為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，并且通過MBTI性格測試(Myers-Briggs)這類方式進行自我評估，以了解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者。

　　參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。

　　溝通是讓中層管理者了解公司新戰略行動的關鍵因素。這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能了解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。

　　關于保留中層管理者的工具，獎金和激勵手段并不一定那么奏效。獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。相反，更重要的是能公平對待員工，并且認可他們的貢獻。當人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒。同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但并沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對于中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。