實際上，很多人過去都只看到盛大的成功。但他們不知道，拿到一個一流的游戲后，一定是要拿一個超一流的系統，超一流的團隊，打造成超一流的市場。通過運營“傳奇”，盛大鍛煉出了一個一流的團隊。如果非要說定義，這個團隊的成員、這些在一線打拼奔跑的員工，才是盛大真正的人才。

　　陳天橋在一個電視節目的開場白解釋自己的個性是：“大賭，大輸，大贏”。他名字的簡稱是CTQ，我自己喜歡告訴所有員工，說這個簡稱在英語中就是“成功的關鍵”。當然他也就是盛大成功的關鍵。到盛大后，我馬上也發現，“我進步的速度”，永遠趕不上“陳天橋進化的進度”。我按他的要求完成他今天布置的任務，第二天可能就又要修改了。過了一晚，他的認識又提高了很多。

　　所以根據這些標準，盛大只招好人，跟著盛大一起“小步快跑”。前提當然是，你要判斷的出來他是否有可能成為一個明白人。

　　另外一點，陳天橋愛憎分明，對“壞人壞事”特別憎惡。所以盛大才會首先把好人放在第一位。陳天橋也很年輕，很有效率，不講面子，一直強調在內作事，在外做人。

　　在招人過程中，我通常有一個“三三三原則”，就是用三秒鐘觀察，問三個問題，在三十分鐘內確定要不要。我會請三個人，三個月后決定留不留，三年后決定誰上還是下。

　　在盛大招的這些人，和在索尼需要的人還是有很大的不同。索尼如今已經60歲了，像個航空母艦，已經很穩當，所以他只招專業人才，希望能重塑輝煌。但盛大還是個6歲小孩，各項成績都是輝煌，又有太多夢想可以實現，因此招的都是年輕人，要求可塑性很強。

　　我也常說，企業文化就像家教。人們不是常說，一個人一看就像有“家教”嗎？意思就是做任何事情都有規范。而在盛大，任何盛大人在外面都是代表盛大展示給其他人的形象，那就是文化。

　　盛大也不提倡儲備人才。人才是不能儲備的。網絡社會的今天，儲備就意味著浪費，人就會退步。但靈活機動的“平時為民，戰時為兵”的預備役制度在公司無人不曉。再加上，盛大已經是從者如云，已不再是為了招聘而去刻意招人了。

　　在任何一家公司，人員流動都是一樣的，它代表公司正常的新陳代謝?；蛟S你在目前公司只能干這個工作，但去了一個“小企業”就能做總經理，那為什么不去做那個總經理呢？我有時也會這樣開導一些沒能獲得升職的同事。

　　另外，一個人在成長過程中，永遠要知己知彼，并忠于自己，這樣才會身心健康，不然就會被扭曲。做什么事情，首先對對自己的良心有個交代。這也是我們強調首先要做好人的原因。

　　現在，盛大正在做的一個工作就是建立全新的績效管理體系，包括考評體系。對以往的規章制度，該破的破，該立的立，一切都按照長遠的發展和國際化的要求來建立、衡量。這方面，我在索尼學到的一些規范將會有幫助。

　　我自己認為，盛大已經是一個非常地道的國際化大公司了。她在中國上海做著國際性的決策，并真正在國際上產生著巨大的影響力。與之相比，有些所謂的跨國公司中國公司卻只能執行其海外層總部制定好的規則，反倒是“土鱉”。