(生意場訊) 危機時期的深謀遠慮——惠普公司首席財務官專訪

　　Cathie Lesjak反思了惠普公司對最近這次全球金融危機的應對之策——以及危機將對企業業績產生的長期影響。

　　在經濟危機期間，哪一位首席財務官沒有面臨“戰火”的洗禮？貨幣匯率的劇烈波動、供求關系的巨大變化，以及金融市場實質上的凍結，都在考驗著即使是經驗最豐富的首席財務官的勇氣。

　　惠普公司的Cathie Lesjak也不例外。她在該公司的金融和其他財務領導崗位上工作了近20年之后，于2007年1月升任首席財務官。當2008年下半年全球金融危機升級時，惠普公司正在對其花費139億美元收購的電子數據系統公司(現在稱為惠普企業服務公司)進行整合。當危機最嚴重時，Lesjak突然面臨嚴厲的削減成本措施、前所未有的不確定性，以及全方位的危機管理的挑戰。然而，在一年多一點的時間以后，該公司就宣布斥資27億美元收購3Com公司，傳達了惠普即使在困難的經濟環境下，仍然打算繼續投資于未來增長的意向。

　　最近，Lesjak接受了麥肯錫硅谷分公司合伙人Paul Roche的采訪，回顧了她為確保惠普公司能繼續履行其市場承諾而采取的各種步驟，并展望了該公司的發展戰略。這次采訪是在位于加州帕洛阿爾托的惠普公司總部Lesjak的辦公室進行的。

　　《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：當受到金融危機沖擊時，您的第一反應是什么？

　　Cathie Lesjak：2008年11月下旬，我們的業務開始下滑，而到12月初，我們研究了許多不同的情境。我們做的第一件事，是設法確定經濟狀況可能會變得有多糟，以及它將如何影響我們的財務業績。

　　當時面臨的挑戰，是要把所有不斷變化的局部要素組合成一幅完整的畫面，采取一些額外的措施，并且——坦率地說——使每個人都更加關注當前困難的經濟環境。我們開始針對我們認為可能會發生的情況，以及我們需要采取何種應對行動，建立更多“假如……則如何如何”的情境模型。到2月中旬，我們宣布將采取若干舉措。其中有一些是短期措施，如將與創收無直接關系的所有差旅出行削減近90%.有趣的是，我們注意到，盡管經濟狀況已在逐步好轉，但有許多這種出差再也不會恢復，因為人們已經逐漸習慣使用我們的Halo視頻會議解決方案。因此，作為艱難時期的產物，有一些事情已經改變了企業文化。

　　此外，我們的大部分員工都減了薪，這給了我們一個額外的緩沖機會。而我們最終所做的是(我認為這種做法有點獨特)，我們將削減的薪酬轉化為獲得獎金的機會。到了年終，當事實證明我們并不需要額外的緩沖時，我們就向員工派發了總計超過減薪總額的獎金。

　　《季刊》：惠普公司不同產品和服務的業務組合的構成是如何發揮作用的？

　　Cathie Lesjak：服務性業務有經常性收入，這使它們具有非常好的恢復力。在這方面，收購電子數據系統公司(EDS)的時機可能再合適不過了，因為它正好在最需要的時候為我們提供了穩定性。例如，在整個2009年上半年，我們的技術服務業務一直做得很好，只是到去年下半年，才開始感受到經濟下滑的影響。打印機耗材業務也極具恢復力，事實上，如果你考察一下2009年打印機硬件與耗材業務的構成比，我們收入的60%～65%都來自耗材。這些都是利潤非常高的業務，它們也提供了一定的恢復力。

　　另一方面，我們的個人電腦、服務器和存儲業務的運營需要很高的杠桿率，因此，在2009年，它們運營利潤的下跌幾乎相當于其銷售收入下跌的兩倍。顯然，好消息是，在2010年，隨著經濟逐漸復蘇，我們有機會使其利潤恢復到正常水平。

　　《季刊》：您剛才提到，你們做了一些建模工作。為了建立新的能力，或考慮(比如說)各種情境的新方法，你們對制訂規劃和編制預算的流程本身做了哪些工作？你們改變了這些流程嗎？或者這更多地是一次你們必須應對和走出去的危機？

　　Cathie Lesjak：在整個2009年，對這種財務職能有一種真正的需求。面臨的挑戰不僅是經濟衰退的大環境；還有貨幣的波動性。在2008年11月下旬到12月期間，局勢非常具有挑戰性，因為我們得出的最新預測結果顯示，收入將會大量流失，顯而易見，利潤也會因此而大幅減少。根據預測，即使在2009年中期，各月的收入仍然會出現一些相當大的起伏波動。多次修改年度計劃，以便把握幣值波動的情況，這并不是一件我們愿意讓組織經常經受磨煉的事情，因此，我們花了很多時間來建立新的模型，用于了解在不同組合的環境條件下，惠普公司內部的不同業務會有何反應。我們能夠幫助高管層真正了解即將發生的各種動態——這賦予了財務部門更大的發言權。

　　對于業務部門的人員來說，這也是一種很不錯的學習體驗，因為財務人員不可能光靠自己來完成這項工作。他們必須去和人們交談，通過詢問財務職能所要求的各種問題，他們也了解到業務部門的人員有何想法。因此，提供新的模型，以及在各種經濟條件下，各項業務將會如何反應的新認識，就成為一項協作性非常強的工作。

　　《季刊》：您能否舉例來說明？

　　Cathie Lesjak：如果回到我剛才談到的建模問題上，財務人員就會問：“過去當美元大幅走強或走弱時，曾經發生過些什么樣的事情？你提高或降低價格的速度曾經有多快？”這些類型的討論使每個人都更清楚地知道，需要花多長時間才能以提高或降低價格的形式，將增加或節省的成本轉移給客戶。

　　當我們剛開始提出這些問題時，答案并不像有些人說的那樣簡單，“哦，你知道，對于行業標準服務器，這需要3～4個月時間。對于個人電腦，只需要一個星期。”當時，人們并沒有這些參照系。現在，經過真正對這個問題深思熟慮以后，對于一項業務，以及損益表，其“投入與產出”是什么，大家有了更清楚的了解。這對于業務部門的人員也大有裨益。

　　《季刊》：當您為惠普的某項業務或某種職能編制預算時，是否有一個貫穿這一整年的流程，在此期間，開支可以做一些上下調整，而不必全部重新計劃？

　　Cathie Lesjak：我們當然有這樣的流程，雖然并不一定是一年開始就有一個規劃，并且預先設定好了各種條件。實際情況是，隨著每個季度的演變和這一年的發展，你確實就會開始想，“好吧，我們還有一些空間，可以做一些將對惠普的長期發展至關重要的追加投資”。2009年，我們的戰略是，為了使惠普處于一個更有利的競爭地位，繼續為擴大銷售覆蓋面和新產品研發而投資。我們希望樹立信心和保障，從而使我們能夠進行這些投資，并且充分利用經濟低迷帶來的機遇，而不是始終處于被動退守的不利地位。

　　《季刊》：談談另一個主題，這次金融危機有沒有強化或改變您對企業收入的變化和全球市場轉移的認識？

　　Cathie Lesjak：從長期趨勢來看，并沒有改變。相當長一段時期以來，我們一直在關注這樣一個事實：對我們來說，新興市場將會是一個很好的增長機會——并且這已成為現實。例如，2009年，中國市場事實上最終實現了增長。第一季度時曾遇到一些困難，我們感到很擔心，但是，如果你看一下我們第四季度的業績，中國個人電腦市場的增長超過了40%，而惠普電腦的增長超過了20%.

　　“金磚四國”(BRIC1)的其余國家以及新興市場的確遇到了一段比較艱難的時期。但是，我們仍然相信，從長期來看，新興市場將會出現大量增長機會。例如，假如你考慮一下個人電腦在新興市場的普及率，它們只是發達市場電腦普及率的很小一部分。因此，新興市場這種增長機會是確定無疑的。

　　毫無疑問，你現在必須有合適的產品。我們已經在印度、中國和其他地方設立了研發機構，專門在本地市場、為本地市場開發產品。我們必須設計出合適的產品系列，無論是在高端產品市場，還是在價值產品市場，都必須確保我們整個目標市場的正確性。

　　《季刊》：在中國以及其他一些新興市場的增長預期，對于惠普在這些地區的財務部門、金融投資部門、財務控制部門，以及其他部門的規模和人員編制意味著什么？

　　Cathie Lesjak：兩三年前，我們就得出結論，我們需要以不同的方式來配置新興市場的員工隊伍。雖然其中有些市場并不大，但卻相當復雜，而且增長迅速。如果我們采用自己的常規經驗法則來確定我們將配置在這些國家的資源水平和數量，我們的經驗最終將不足以滿足我們在這些市場的實際需要。我們認識到，在為這些市場配備員工隊伍時，由于其復雜性和快速增長，我們必須將其當作較大的國家來對待。如果一個市場正以可預測的、相對緩慢的速度增長，那么，員工隊伍缺乏經驗也沒有太大關系。但是，當業務按指數曲線迅猛增長時，你就需要更多訓練有素、經驗豐富、眼界開闊的員工。