“條條化”按職能管理也并非完美，只不過是中小企業可以參考的一個方式而已。

　　當企業渠道發展到一定規模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火，也會有貽誤戰機的可能。這時候，企業外設分公司或辦事處，實行區域“自治”成為必然選擇，而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。

　　筆者認為，即使在這種情況下也要“條塊結合”，比如，區域可以化為塊狀，但區域內則是條狀，或服務型機構是“塊”而市場開拓職能為“條”(如招商隊伍)，形成職能的專業分工。　　

　　在四種情況下，不可輕率盲動。　　

　　1.人才準備不足。

　　實行“塊塊化”管理，首先要求企業有一批能擔當方面之任的將才。這件事情急不得，培養與招聘都要有個過程。

　　不管是分公司經理還是大區經理，其任職條件實際上應相當嚴格。這要求其必須是“全才”，最少服務類、管理類、指導類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產生放大作用。

　　【案例】曾經有一家快消品企業，抽調一名管理后勤的干部擔任大區經理，雖然此人服務型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創新”的運作方法，接手一年后，區域銷量所剩無幾。　　

　　2.資源準備不足。

　　實行“塊塊化”管理，會導致企業有限的資源被分散，資源不足時不可分兵。

　　整體上是強勢的企業，如果把人、財、物分散到區域市場，也可能出現局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。

　　【案例】某環保產品企業，一直是行業中強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成7大區域投放，市場干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當地企業的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟棄了，各區域銷售均處于進退兩難的境地。　　

　　3.管理基礎不足。

　　實行“塊塊化”管理，還要求企業必須有健全的內部管理制度。