所以當你見到中興通訊公司董事長侯為貴——一個溫和質樸的老人時，你就不會驚詫為什么這么多年，中興通訊一直被籠罩在同城競爭對手的光環之下，以至于似乎太缺少了點個性和傳奇。在回望中興通訊在改革開放30年的歷程里拼搏、成長的歷史時，侯為貴輕描淡寫的似乎沒有發生過任何驚心動魄、艱難曲折的故事，讓我們在聽多了中國企業沉沉浮浮的悲壯命運后，反而感到了驚奇！

　　的確，一切看起來都很順，中興通訊20多年的發展自然而然。許多企業曾經面臨的那些要死要活的關口和考驗，中興都波瀾不驚地順利通過。比如企業的產權改制、上市、多元化與專業化的抉擇、接班人問題等等。可以說，中興發展到今天，已經基本解決了作為一家國有民營企業可能存在的各種制度層面的隱患。

　　如何解讀中興通訊這20多年的發展？在侯為貴輕描淡寫的描述里，我們恰恰發現了一個優秀長跑選手所應具備的一些基本素質。他信奉“中庸之道”的思想，追求平衡的理念。20多年里始終在按照自己的節奏奔跑，執行相對謹慎的財務政策，對現金流高度警惕，從不受外界的誘惑，沒有疾跑急停的體力透支，也不會違背商業道德準則去做企業公民不該做的事情。

　　對侯為貴來說，沒有傳奇就是傳奇。

　　記者：今年是改革開放30周年，在這30年里，中國的很多企業都倒下了，活下來的可能也是九死一生，中間經歷了很多曲折，中興通訊至少從外界看來還是比較穩健的，原因在哪里？

　　侯為貴：所有市場都存在風險，企業就是在不斷面對風險、競爭和危機，在矛盾中成長起來的。如果不能面對風險，看不見風險，遇到大的風險企業就會垮掉；或者說冒很大的風險，像賭博一樣孤注一擲，也有可能會垮掉，當然也有可能大勝。所以看你怎么樣去面對風險，怎么樣去把握風險。

　　企業增長的速度有時候快一點，有時候慢一點，不同時期也遇到一些轉型或者是發展過程中不適應的情況。但整體上這20多年公司年均增長還一直保持不錯的勢頭，前面16年年均增長大概70％，因為那時候基數小。后面這七八年年均增長20％~30％左右吧。所以發展到今年銷售收入500億元左右的規模。

　　總結這20多年的發展，應該說我們對外部的反應還是比較敏感的，最主要的是內部的經營管理能夠適時地根據外部變化進行調整，提高效率。我們一直奉行比較保守的財務政策，寧可發展慢一點也不要有大的失誤，特別是現金流如果出現大的問題可能就是生死問題。因此，中興一直沒有出現什么大的危機。

　　記者：中興發展到今天，是否可以說已經基本解決了企業可能存在的各種制度層面的隱患問題，比如說中興的產權改制順利完成了；在H股和A股都已經上市了，接受了公眾的監督；激勵機制也建立起來了；大家經常談到的接班人問題也解決了。

　　侯為貴：我覺得一個企業在不同的時期會面對不同的問題，沒有一勞永逸的解決方案。當然我們是一個上市公司，在國內上市11年了，在香港上市也有4年時間。上市本身是一個企業透明、規范運作的標志，對中國企業來講受到公眾和投資者的監督，應該說正面促進的因素更多一點，對一個企業的長遠發展有利方面更多一點。雖然壓力也大，但壓力本身就是促進企業健康發展的。

　　談到企業的內部管理問題，這種改善也是無止境的，隨著企業規模不斷擴大，大企業會出現更多管理方面的問題，一般的大企業病是很難克服的，而且不斷產生新的問題。所以不能夠有一絲松懈。

　　至于接班人，我是這么看的，企業是一個制度化管理的組織，干部（包括總裁在內）的管理是在實踐中不斷完善的，決不是一勞永逸的。不管是誰負責企業經營，都將受董事會、股東會的監督和管理，最終還要根據業績、績效來考核。董事會每年對總經理都有考核指標，我們的原則是，大體上和上一年水平相當就打60分。如果有增長再往上加分。做得好當然可以繼續做下去，不好的話肯定就會被調整，并不是一勞永逸的。

　　記者：回顧20多年的創業歷程，您有什么遺憾沒有做得更好的地方嗎？

　　侯為貴：這個應該是很多的，從后往前面看，總覺得有很多地方可以走得更好一點。經驗都是從無到有不斷積累的。我以前也是做技術的，實際上我做總經理的前幾年還認為自己是一個技術人員，沒有完全切換到總經理的角色，那時候企業也小，人也少，規范性也比較差，有很多員工也反映我事無巨細，什么事情都要管，現在想起來主要是沒有經驗，給自己的定位不準確。后期對市場的理解，也是不斷地加深。另外，怎么樣把市場的需求真正轉換成公司的能力，執行力怎么得到加強，這些方面都還存在不少的問題。現在想想，當時經驗多一點可能會做得更好些。