馮青

　　低調(diào)，乃至些許神秘色彩的孔棟，終于坐在了本報記者面前。

　　孔棟，中國航空集團總經(jīng)理、中國國航(10.74,-0.06,-0.56%)(601111.SH,0753.HK)董事長，一位極少直面媒體的航空人。自2008年1月2日出任國航代董事長以來，他專心于集團第三次結構調(diào)整，“我們提出要把中航打造成為具有世界競爭力的航空產(chǎn)業(yè)集團。”他向本報記者表明了中航集團的戰(zhàn)略目標。

　　低調(diào)背后，也許是2008年的壓力使然。自他執(zhí)掌國航起，全球經(jīng)濟步入衰退，商務活動的減少導致航班上座率下滑；國際油價劇烈震蕩，其間油價高企導致企業(yè)成本劇增，而油價雪崩則令中國三大國有航空公司的出現(xiàn)嚴重虧損；歐美航空公司紛紛搶奪中國為代表的新興市場，也令國航的國際業(yè)務遭遇更大挑戰(zhàn)。

　　2008年末，中國民航業(yè)再次陷入了整體虧損的境地。但由此引發(fā)的行業(yè)整合，暗流涌動。

　　在專訪中，孔棟沒有直接回答記者對上述行業(yè)敏感問題的追問，保持著他一貫的低調(diào)冷靜。同時，他邏輯清晰地向記者回顧了中航集團自2002年以來的結構調(diào)整、重組整合的歷程，獨家披露了2006年與香港國泰航等五家上市公司資本運作“星辰項目”的背后故事。

　　從2002年底到2007年底，中航主營業(yè)務收入從261億元增加到504億元，利潤總額從2.85億元增加到55.8億元(占國內(nèi)航空公司利潤總額的59.2%)，凈資產(chǎn)從81億元增加到381億元(含少數(shù)股東權益)，資產(chǎn)負債率由84.1%降低到62.5%。自2002年重組至今，在三大航空央企中，國航首先實現(xiàn)主業(yè)一體化，首次用資本平臺整合與國際航空公司合作，2004～2007年連續(xù)四年被國資委評為A級企業(yè)。

　　如何令國航從2002年的高負債率到如今的脫困、盈利？如何對多家航空公司進行重組后的一體化整合？如何看待中國航空公司與海外公司的背后的政府推手？其實，孔棟在本次訪談中透露的信息，對當下的中國航空業(yè)依舊頗有意義。

　　結構調(diào)整

　　記者：這幾年，全球航空運輸市場不振、成本高攀，對各主要航空公司沖擊很大。而中航經(jīng)營表現(xiàn)卻交了一份“合格答卷”，這是如何做到的？

　　孔棟：在企業(yè)管控方面，集團堅持精干主業(yè)、突出主業(yè)、做優(yōu)做強主業(yè)，同時要求各輔業(yè)公司“輔業(yè)之中找主業(yè)”，集中收縮“戰(zhàn)線”，突出專業(yè)化經(jīng)營。

　　中航是航空運輸綜合企業(yè)集團，前幾年我們舉全中航之力支持國航發(fā)展，現(xiàn)在回過頭看，這種發(fā)展思路是正確的。若國航未完全做強做優(yōu)，忙于發(fā)展輔業(yè)，中航的風險就大了。

　　具體來說，我們加快了調(diào)整企業(yè)結構，推動資本向航空運輸業(yè)、向有競爭力的產(chǎn)業(yè)、向優(yōu)質(zhì)企業(yè)集中，努力化解產(chǎn)業(yè)結構風險，提升了集團核心競爭力。成立之初，集團三級以上企業(yè)134家，通過資產(chǎn)處置、整合，輔業(yè)改制分流等措施，2007年底集團三級以上企業(yè)數(shù)量減少到108家。目前除一家輔業(yè)公司外，各直屬公司都已進入盈利區(qū)間，87%的資產(chǎn)已納入了現(xiàn)代企業(yè)制度下的運營軌道。

　　記者：可以看出來，調(diào)整結構是你們走上盈利之路的關鍵詞。能不能具體談談，重組至今中航結構優(yōu)化的具體路徑？

　　孔棟：2002年，我們精干主業(yè)、構建輔業(yè)，先后將44個企業(yè)劃入國航，73個企業(yè)劃入各輔業(yè)單元，實現(xiàn)了第一次結構調(diào)整。

　　2004年，中航為支持國航改制上市，剝離了與主業(yè)無關或相關性較小的輔業(yè)企業(yè)，完成了第二次結構調(diào)整。

　　相關多元化是企業(yè)成長的成熟道路，我們以中國航空(集團)有限公司為平臺，積極構筑航空高相關產(chǎn)業(yè)，已初步構建了航空配餐、航空貨站與航空物流、機場管理與地面服務等三大業(yè)務單元。同時，配套以投融資平臺和發(fā)展平臺，我們已初步完成了中國航空(集團)有限公司與資產(chǎn)管理公司的整合，努力打造又一支柱產(chǎn)業(yè)，以提高中航整體盈利能力和抗風險能力。這是正在進行的第三次結構調(diào)整的序幕。