猛人倪潤峰，打得贏血雨腥風的彩電戰，卻打不贏綿里藏針的產權戰。

　　1985年的5月，剛過不惑之年的倪潤峰正式擔任長虹國營機器廠廠長。19年的時間里，他將這個當年偏安一隅的國營小廠打造成了全球第二大彩電基地。

　　但一個人可以在中國家電業呼風喚雨并推向高度市場化，卻無法改變這個大國有企業的底色。

　　用價格戰殺出一條血路

　　至今，成都許多老市民還依稀記得，倪潤峰在上世紀90年代前后，多次身披促銷彩帶登場促銷的精彩一幕。那時候，在成都天府廣場的老百貨大樓彩電柜臺前，身披長虹電視促銷彩帶的倪潤峰顯得格外年輕，親和地笑對每個前來咨詢的顧客。

　　但倪潤峰帶給消費者的，不僅是他那一張山東人憨厚的笑臉，還有真金白銀的降價實惠。“經過技術的進步和產能的不斷擴大，我們意識到長虹已經做好充分的準備，機會來了。”長虹公司新聞發言人劉海中對《中國經營報》記者說，那時恰逢國家逐步取消家電消費稅，市場也逐步得到放開，因此，長虹就超前了一步。

　　長虹在1989年前后發動的這次降價風潮，是電視機行業在中國的第一場價格戰，實際上只比國家取消的消費稅多了點實惠，降價幅度最高為600元。

　　但提起倪潤峰這次降價的舉措，當時在長虹內部卻有著很大的分歧，更多的人認為這違背現有計劃經濟體制，會產生不好的影響。圍繞1988年和1989年長虹兩次價格調整，由媒體發起的“長虹現象”大討論在全國范圍內轟轟烈烈地展開。“后來這個事情被反映到了國務院，李鵬總理在一次會議上對長虹的降價舉動作了正面的評價，輿論才逐漸轉到有利、市場化的方向上來了。”劉海中對當時的爭論印象深刻。

　　就那個年代的行業發展，通威集團董事會主席劉漢元告訴《中國經營報》記者，“實際上很多行業和家電行業一樣，都是通過重復建設和自發性的競爭，來推動行業發展和高度市場化的，中國企業的競爭力也是由此提升的。”

　　“急癥必須用急藥來治，只有一個辦法，就是用自己的價格優勢去拼掉對方的品牌優勢。”倪潤峰后來如是解釋他的價格戰。這樣的戰略在他此后執掌長虹的日子屢試不爽。

　　“成也蕭何敗也蕭何”，價格這個雙刃劍最終讓長虹走上了中國最大彩電基地的神壇，也讓長虹的品牌形象受損，利潤越攤越薄，為長虹后來陷入困境埋下伏筆。

　　謀局海外的“MBO”心思

　　2000年，倪潤峰悍然發動的彩管囤積戰失利，他被迫宣布辭職。事后，倪曾對媒體回憶，“(1999年1月19日《中國經營報》頭版頭條《彩電價格降不降十日之內見分曉》)這篇文章出來之前，我(彩管)日出庫已經到了6.2萬臺。那篇文章一出來，沒兩天，日出庫回落到了4萬多臺……”

　　言語間，對媒體的信息披露頗有抱怨。對當時的信息產業部在其他企業和政府的壓力下，發放彩管進口許可證的做法，他評價為，計劃經濟思路，“還是一個宏觀總量缺乏分析的系統！”但市場悍將倪潤峰也一定明白，信息公開下的政策博弈，本就是市場的應有之意。

　　隨后的2001年，長虹中報每股竟然只有一分錢的利潤。

　　然而富有戲劇性的是，僅僅過了8個月，已經57歲的倪潤峰居然重新出山，再次披甲出任董事長。“讓倪潤峰出山的原因在于，四川需要長虹來拉動GDP.”一位家電評論人士分析說。

　　但重新上任后的倪潤峰則更多了一些思考：依據當時決策層定下的“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的企業改革思路，將長虹集團從產權上一分為二，其中，四川長虹電子集團公司是上市公司四川長虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53.62%的股份，擁有絕對控股權。兩公司都是獨立法人，集團不干涉股份公司日常運營，兩家共用長虹品牌。將集團與上市公司的職能剝離，是所有大型國有企業進行產權改革必經的第一步，其后的步驟就應該是對上市公司的股權進行改造，然而，倪潤峰走到這里，就再也寸步難行了。

　　為此，他連燒三把“大火”：大范圍降價、推出精顯王背投彩電、為長虹的大企業病開藥方。更為重要的是，倪潤峰要做的就是通過長虹國際化來證實自己。于是，接下來長虹開始迅速開展海外戰略，一方面加大出口，另一方面在海外建設長虹自己的生產線。

　　“當時國家正在申請加入WTO，鼓勵中國企業走出去，進入國際市場；加上日本彩電在全球處于萎縮的狀態，歐美電視產業已經基本消亡，在這樣一個交替時機，長虹認為向海外拓展的機會到了。”劉海中如是說。

　　2002年，長虹彩電出口7.6億美元，這一良好的開端，讓長虹高調宣布海外戰略獲重大成功。同時，長虹開始在印尼建設自己的第一條海外生產線，目標市場是在東南亞國家擴張市場。

　　但倪潤峰此次布局海外選擇的主要伙伴是在國內已經臭名昭著的美國APEX公司(7.6億美元出口中有7億供貨給了APEX公司)，后來發生的一切，讓長虹陷入了巨大的財務黑洞之中。

　　財務專家郎咸平教授在一份長虹案例分析報告中披露：“從2000年開始，長虹搞了一個高達10億的代客理財，代客理財應該計提跌價準備，但是長虹沒有按照程序計提短期投資跌價準備。長虹對此的解釋是，這些應收賬款都在1年之內，根據經驗都可以在第二年收回。根據長虹的報表，我們發現他2000年有99.92%的一年期應收賬款，2001年有99.80%，2002年有99.76%都不計提，而這些應收賬款從來沒有收回來過。”

　　郎咸平推定：“長虹為什么要儲備這么多的可計提資產呢？我認為只有一個結論：倪潤峰是想等到MBO時機成熟，一起計提，使長虹成本上升，造成企業虧損假象，股價下跌，企業凈資產下降，他可以低價收購。”

　　或許，最初倪潤峰布局海外市場或是有著政績要求的壓力，或是精心為自己的MBO計劃設局，如今已經不便置評。但在海外市場上，最終導致的結果是，此后長虹不得不為APEX公司壞賬計提3.1億美元。

　　企業改制的宿命

　　其實，最早傳言參股長虹的是飛利浦。早在2000年，趙勇接替暫時離職的倪潤峰時，長虹宣布與飛利浦進行合作。2000年5月17日，長虹發布公告稱：長虹目前正與飛利浦探討進行多方面的合作。這后來一度被演繹為飛利浦將參股長虹，但在倪潤峰復出后即被否認。

　　但痛感國營體制落后的倪潤峰，并沒有停下要搞產權改革的決心。在一次接受臺灣記者的訪談中，他毫不避諱地說：“目前政策很明確，因為彩電是競爭性產品，未來國有股會逐步退出，讓長虹成為民營企業。”根據他的構想，國有股減持及實行管理層的MBO是長虹的必走之路。

　　但依托產品在市場上呼風喚雨的倪潤峰，沒有想到的是，他根本無法改變長虹這個國有大型企業的底色：當時歸四川省國資委管理的四川長虹集團持有四川長虹53.63%的股權。

　　“作為一家中西部地區的最大家電企業，又帶有軍工背景，其‘高貴’身世及顯赫戰績反倒成了長虹轉制最大的阻礙，種種產權變革方案似乎都不適合長虹，在這樣的拉鋸與爭論中，倪潤峰數次坦言‘綿陽當地政府對企業的過多關心，有些不該政府關心的也關心。’他甚至還提出了‘遷都’的想法，想把長虹總部搬離綿陽、甚至遷出四川省。漸漸地，他成了國有大股東眼中的另類。”財經作家吳曉波(博客)如是分析說。

　　于是，雖然四川省和綿陽市相繼出臺了有關國有企業改制的政策，但在長虹身上，并不適用，倪潤峰更多的是得到當政者的安撫。既然不能直接MBO，倪潤峰只有另辟蹊徑，這就是引進戰略投資者。

　　在《中國經營報》記者的持續跟蹤采訪中，出現在戰略合作者名單中的不乏新鴻基、微軟、飛利浦這樣的資本背景的企業，但這樣的合作后來都沒有了下文。倪潤峰只能在焦慮中嘆息：長虹沒有別人的好運氣。顯然，李東生的成功案例也無法復制到倪潤峰和長虹的身上。

　　就在倪潤峰尋求新的突破的時候，2004年7月的一紙公告，讓59歲的倪潤峰黯然離開了他為之奮斗了37年的四川長虹，政府給予的解釋是“年齡到限”。

　　“倪潤峰與張瑞敏、柳傳志、潘寧等人，均是靠市場開拓而崛起的企業家，他們的企業盡管權屬國營或集體，實則都十分的弱小或陳舊，全憑其企業家創新精神，斬荊披棘終成一時之翹楚。”吳曉波分析說，這些新型國營企業家中，少數的先覺及僥幸者逃出了藩籬，大多數成為了變革的犧牲者和試驗品。