“溫水煮青蛙”的故事其實就是講慣性的作用。市場由人作，人對市場的認識和一貫的做法會形成認識的慣性，認識的慣性會導致行為的慣性，行為的慣性一方面會起到非常積極的作用，即會實現市場的長期穩定性，尤其對穩定性的成熟的行業而言，但就一個追求卓越的公司而言，對一個成長型的企業而言，恰恰會因為經營市場的慣性而導致反應遲鈍和市場衰退。

　　一個具有強勢文化的企業，會形成一個強勢的行為，在強勢行為的指引下，會形成一種強勢的市場份額，而經營市場的人便會對市場做出一種超自信超強勢的判斷，這種判斷的一再延續，就造成了一種最致命的市場慣性，我稱之為“自大病”。在這種病狀下，會一直認為自己的市場永遠是第一，自己的行為模式和市場操作模式沒有大的問題，自己的團隊沒有問題，出現問題的原因是沒有徹底的執行自己的價值觀和行為模式，而市場是永遠變動的，當自己的產品在質量上出現問題或者對消費者需求不敏感的時候，或者競爭對手進步的情況下，這種因自大造成的自閉就會成為一種前進的絆腳石，而持續穩定自己的強勢心態，這種慣性造成的市場誤差會越來越大，一切和原來的方式不一樣的觀點、行為和人就會遭到排斥，而阻礙真理和創新。

　　市場是有差異性的，不同區域的人的不同的思想觀念，不同的行為模式，具有不同的需求，會造成不同的市場，具有不同的市場操作套路，強勢慣性背景下會養成一種消滅差異的思想和行為模式，而慣性的力量也會導致市場操作模式的單一化。例如：XX企業，各分公司面對的市場其實是具有很大差異的，不同地域具有不同的競爭對手，具有不同的市場操作思路，實際的市場地位也不同，但各分公司的決策及操作套路卻一致，共同的薪酬體系，共同的市場投入占比，共同的強勢的作戰思路和行為模式，而這種操作的慣性導致的結果就是，強勢的地方可能一帆風順，而陷入弱勢的地域會陷入惡性循環，差異越來越大。

　　當毛澤東被問到如何解決腐敗和歷史衰退問題的時候，毛主席說依靠民主；科學上講沒有永動機，沒有長生不老；但我們看到了很多百年企業和永遠年青心態的老年人，這應該如何解釋呢，基業長青的企業大體有兩種形態：常青樹和萬年龜代表一種方法，就是穩定制勝，有一套極其簡單的生理系統，且慣性永久存在；另外一種就是類似TCL的“鷹的重生”的做法，就是需要鳳凰涅磐需要進行蛻皮和自我更新，需要不斷的進行再造。或許西門子更像萬年龜，而GE和大多數前進中的中國企業，更多的選擇后面一種方法。

　　對于市場慣性、差異性的解決方法或許也正好有兩種辦法，一種叫做長久的制度性安排，類似于西方政治體制倡導的三權分立制度或者企業里的一些安排；另一種就是不斷創新，不斷的經歷門檻的考驗，不斷掙扎在垂死的邊緣，并不斷重生。但這兩種任何一種的解決的前提都是價值觀，是否形成了與以上方法相對應的企業的價值觀，GE韋爾奇的成功在于自己堅持并倡導的一種能人制度的價值觀，王石萬科的成功也取決于類似“蛇口基因”說法的價值觀和價值觀指引下的職業經理人文化氛圍。

　　“溫水煮青蛙”是一種慣性在做怪，慣性會忽略市場的變化性和差異性，解決慣性的辦法是時刻與市場零距離，而且企業的體制能夠有一個針對靈活的市場進行快速反應的制度安排，而這一切能夠成功的關鍵是企業具有一種與之相互協調和促進的企業文化，企業文化也不應是慣性的文化，而且文化也要在統一的價值觀下具有一定的地域及市場差異性，也要與時俱進，這一切的前提就有一個具有一定包容性和彈性的企業文化體系。