2009年，蒙牛10歲，楊文俊42歲。

　　沒有人會否認楊是中國乳品業名副其實的少壯派領袖人物，更可貴的是蒙牛是在楊文俊的手底下成長起來的。

　　牛根生漸漸淡出公眾視野之后，楊文俊領軍下的蒙牛發生了很大的變化。一直以民營企業身份自居的蒙牛，這一年，迎來了國有大股東中糧集團。

　　此時，蒙牛位列“全球乳業公司排名報告”第19位，營業額34億美元。走到這一步，它用了10年。

　　即使時至今日，蒙牛“跑出火箭速度”的發展模式在業界還一直備受爭議，“毒奶粉事件”波及到的蒙牛更是在這樣的非議中備受關注。

　　這都是大考驗，但是立志成為中國乳品業領袖企業的蒙牛，它的領導人——楊文俊——平息這些事情之后，應對措施是繼續快跑。

　　2009年這一年，蒙牛總裁楊文俊也領到了董事會的新任務：5年內進入世界乳業十強。

　　照原計劃，蒙牛將用后10年來沖刺世界乳業十強，達到營業額81億美元。但是，董事會交給楊文俊的新任務，將完成時限整整縮短了5年。

　　這意味著，楊文俊和蒙牛都必須跑得更快。

　　楊文俊和蒙牛的故事，始于他從伊利的出走。

　　1988年，楊文俊從內蒙古輕工學校畢業，分配到伊利的前身呼和浩特回民奶食品廠冰淇淋車間。

　　那時候，冰淇淋的加工工藝很原始，一個模具里放32個冰淇淋，楊文俊的工作就是把冰淇淋從模具中拔出來。為了方便分離，每個冰淇淋里都插有一根竹簽，因為竹簽上滿是毛茬兒，時間長了，他的手上都是被刺破的傷口，有時候傷口腫脹得連手指都合不攏。

　　就像很多企業家的成長故事一樣，楊文俊從企業基層摸爬滾打一步步向上，車間工人、帶班班長、車間主任、生產部部長。

　　1996年，對楊文俊是一個轉折點。時任伊利一把手的鄭俊懷親自提拔他，命其出任籌建液態奶項目的總負責人。當時他29歲。

　　就是在這期間，楊文俊認識了利樂公司，這是一間從瑞典漂洋過海而來生產液體食物紙包裝的公司。就是這個小小的復合紙包裝，在日后改變了中國人長期以來飲用鮮奶的習慣，也改變了伊利、蒙牛的命運，楊文俊的事業軌跡亦隨之有了變化。

　　1997年7月，他籌建的伊利液態奶項目正式投產。伊利引進利樂公司的包裝生產設備，第一次將無菌磚包裝飲用奶奶)的概念帶入中國市場。高溫滅菌奶保存時間長，且無需低溫保存，被俗稱為常溫奶。而當時，占據國內液態奶市場90%以上份額的，是保質期兩到三天的巴氏滅菌奶。盤踞上海的光明和扎根北京的三元，是當時市場的領導者。

　　不過，楊文俊負責的伊利液態奶項目開始并不順利。由于市場沒打開，固定資產成本又太大，投產當年沒有贏利。

　　1998年的第二季度，伊利的液態奶開始出現供不應求。但是，當年的年底，楊文俊卻離開了伊利。

　　正當他猶豫是否要自建個品牌自立門戶時，他原來在伊利的同事、正在籌辦蒙牛的牛根生向他招手了。1999年初楊加入蒙牛，成為蒙牛最初的發起人之一，進而開始了他與牛根生長達十余年的搭檔關系。

　　他打的第一仗，是在既沒有奶源，也沒有工廠的情況，如何生產出蒙牛牌的產品。OEM——這個在中國制造業較為普遍的方式，被拿到襁褓中的蒙牛，蒙牛白手起家自此上路。

　　1999年2月，楊文俊趕赴哈爾濱，洽談接管一家液體奶公司。這家企業當時經營不善，缺乏管理人才。“對方有船劃不動，蒙牛有槳沒船劃”，雙方一拍即合，蒙牛液態奶順利貼牌。

　　根據《蒙牛內幕》一書的記載，當時楊文俊帶領的液態奶團隊以不足300萬元的投入，迅速盤活了需要投入3個多億才能組織的產能。蒙牛成立的第一年，其液態奶就實現銷售收入2000多萬。那年，蒙牛全部的營業額是3730萬，年輕的楊文俊在液態奶業的經營才能再次爆發出強悍的力量。

　　這一年，楊文俊32歲。

　　“先建市場，后建工廠”的生產模式，迅速在早期蒙牛的冰淇淋、奶粉等業務領域推而廣之。盡管日后這一發展模式備受詬病，但楊文俊這種開創式的經營模式確實讓初創的蒙牛迅速立足。

　　2000年時，主導國內乳制品市場的，是各種價格偏高的利樂磚牛奶和長期占據市場優勢的巴氏滅菌奶。蒙牛的勝出再次與楊文俊和利樂公司的熟絡密切相關了。當時利樂公司新推出利樂枕包裝，這種紙包裝牛奶的保質期為45天，與利樂磚一樣無需冷藏，但成本要低，保存時間又長于巴氏奶。楊文俊抓住了這個機會。

　　依賴常溫奶業務的拓展，從2003年起，蒙牛的液態奶事業駛入快車道，連續多年把持全國液態奶銷量第一。到2005年，蒙牛拿下成立以來首個年銷售額過百億的紀錄時，有超過80%的份額來自楊文俊擔綱總經理的液態奶事業部。直到今天，這一業務仍然是蒙牛最主要的營業額來源。利樂公司在2003年給蒙牛頒發了一個特別獎項，“利樂枕無菌包裝使用量全球第一”。

　　為了快速攻城略地，蒙牛接連在國內液態奶市場挑起價格戰。隨著其他企業跟進，波及范圍的擴大，從老產品到新產品，從單品到全線，國內液態奶的價格可謂是一落千丈，尤其是占主導的常溫奶。

　　到2005年時，以價格戰開疆拓土的勢頭，行至頂峰。有數據顯示，2006年-2007年是國內常溫奶市場增長速度自1998年到2007年之間每年增速最慢的為14.7%，也是此前9年間市場增速首次下降到20%以下。

　　作為始作俑者之一，蒙牛的楊文俊更早地有了緊迫感。擺在他面前的難題是，液態奶市場的下一個點金石是什么？

　　2004年9月底，楊文俊像往常一樣，叫自己團隊的5名主要成員到家里吃飯，小聚的核心議題是，明年賣什么？怎么賣？討論的結果鎖定在乳飲料“酸酸乳”上。當時，伊利優酸乳的銷量已在蒙牛之上。討論的另一個結果是，酸酸乳作為時尚產品，需要一個合適的時尚載體。

　　為蒙牛代理央視廣告的廣而告之公司牽線搭橋，推薦了湖南衛視的“超級女聲”，當時這個欄目業績平平。在談判桌上，湖南電視臺臺長歐陽常林給楊文俊提出一個合作條件，只要不把湖南衛視改成蒙牛臺，其他的都可以。

　　最終，蒙牛以1400萬拿到《超級女聲》2005年的冠名權。隨著湖南衛視數百次播出，“蒙牛酸酸乳”迅速傳播開去，2005年銷售額達到25億，要知道頭一年才做了7個億。

　　現在回頭來看，“超級女聲”事件是一次成功的產品營銷。但是，當時楊文俊卻冒著很大的風險。在此之前，地方電視臺幾乎還沒有與企業深入合作“植入式營銷”的成功案例，蒙牛這樣的營銷操作也是第一次。事后，牛根生曾對外透露，如果自己參與了最初的策劃，事情很可能會流產。在接近楊文俊的人看來，楊一旦戰略思路形成，不會輕易改變，并且全力以赴執行，不受干擾。

　　以楊文俊為核心的蒙牛液態奶團隊，為日后蒙牛產品摸索出“娛樂營銷”一條道。大概也就是在這時，楊文俊開始思考，乳制品企業究竟應該提供什么樣的產品才會有競爭力。

　　第二年1月，在蒙牛全球招聘總裁的海選中，時任蒙牛集團副總裁、液態奶事業部總經理的楊文俊勝出，接替牛根生擔任蒙牛集團總裁，牛根生保留董事長一職。新帥帶領下，蒙牛2007年銷售額超過200億元，成為當時中國乳業第一個邁入200億陣營的企業。

　　但是，這種順風順水并沒有持續太久。

　　2008年9月，三聚氰胺事件爆發，行業地震。整個乳制品市場尚在恢復元氣之時，2009年年初，被視為蒙牛金牛產品的特侖蘇卷入“OMP風波”，特侖蘇系列中添加的OMP物質，其安全性和功用被質疑。

　　這無疑是楊文俊就任總裁以來遭遇的最大危機。特侖蘇對蒙牛的重要，從一個細節就可見一斑。楊文俊在公開場合喝的必定是特侖蘇，而且逢人就推薦喝特侖蘇。風波犧牲了一個單品，特侖蘇系列中的OMP牛奶暫停生產。此后，蒙牛大量追加電視、平面廣告以重塑特侖蘇高端牛奶的形象。

　　2009年，楊文俊在蒙牛的第十個年頭，變數與不平靜也許在冥冥中已經注定。

　　這年7月，中糧集團聯合厚樸基金以61億港元收購蒙牛20%股權，成為蒙牛第一大股東。對控股權十分看重的蒙牛團隊做出這樁交易的真實目的，尚不得考證。有人認為是三聚氰胺事件和“OMP事件”的雙重打擊之下，巨大的資金壓力導致蒙牛管理層讓出大股東位置。盡管牛根生和入主的中糧都予以否認。

　　作為蒙牛運營班子的第一負責人，楊文俊已經收到董事會提出的新任務：5年內進入世界乳業十強。這可能是他任上面臨的最重要的挑戰。

　　歷史有時會驚人的相似。2003年，摩根士丹利等三家投行注資蒙牛時，簽訂了未來三年內每股盈利復合年增長50%的對賭協議，從而刺激了蒙牛在這期間“火箭速度”的狂飆突進。

　　不過，楊文俊顯然沒有時間感慨。他需要答好董事會的命題作文：今后蒙牛快跑的動力在哪里？這其實也是他一直在思考的問題。

　　在外界看來，蒙牛從成立至今，一直倚重液態奶，尤其是常溫奶。但是一手將蒙牛液態奶做大的楊文俊已經嘗試改變。

　　包括2004年對酸酸乳重新定位為“時尚飲料”。當時，楊文俊曾這樣反思酸酸乳運作的成功：誰規定消費者只能在餐桌上喝牛奶？牛奶為什么就不能滲透到人們生活的其他方面？牛奶飲料為什么不可以是一個時尚飲品，就像可口可樂一樣被年輕人在日常生活中所喜愛和飲用？

　　2005年液態奶價格戰打到極致時，蒙牛推出了高端液態奶“特侖蘇”。而此后這一品牌逐漸發展成為一個產品系列。這也佐證了蒙牛高端奶思路的成功。雖然蒙牛沒有公布過特侖蘇的銷售收入和利潤率。

　　蒙牛之所以做出這些變化，是因為包括楊文俊在內的乳業人已經看到這個市場嬗變：從1998年到2007年，中國乳業經歷了超速發展的黃金十年，乳業的大發展已經完成，即使沒有三聚氰胺事件的發生，行業年增長超20%的瘋狂已經難以再現。

　　大家都在尋求更進一步細分市場。楊文俊用可口可樂、娃哈哈來類比這種變化：以包裝水、飲料為主業的娃哈哈推出營養快線，成為乳飲料第一銷售額產品；碳酸飲料之王可口可樂先是推出果汁飲料“美之源”，最近又推出乳飲料“果優乳”。

　　在他的構想中，牛奶的外延范圍將不斷擴大，從牛奶到時尚飲品，到果汁飲料等等，搭建一個適應不同人不同需求的牛奶矩陣，以功能細分和高品質來對抗行業價格戰和激烈競爭。

　　楊文俊稱之為，IMILK.