老板拖企業(yè)的后腿？這怎么可能？我相信看了這個題目后很多老板會有這種疑問。特別是那些私人企業(yè)的老板，對此更會持懷疑態(tài)度：企業(yè)是我的，我怎么會拖它的后腿？

　　可是，在讀過文章后，你就不得不對你的行為打個問號了！

　　錯誤一、禁錮

　　□我都“忙死”了，為什么就沒有一中層能幫上我的忙，為我分憂解難呢？

　　□我在公司的時候一切都好好的，為什么一出去幾天就變樣了呢？那些中層在干嗎呢？

　　□為什么公司的決策執(zhí)行總收不到理想的成效呢？那些負(fù)責(zé)執(zhí)行的中層為什么就成長、成熟不起來呢？

　　□為什么中層拿著下放的權(quán)力不用，連出門打不打車也要來問我呢？

　　——文中列出的上述現(xiàn)象，你感到陌生嗎？是不是你經(jīng)常會遇到的呢？

　　(高層)家長專制作風(fēng)強(qiáng)悍，大搞一言堂，禁錮了中層的主觀能動性，限制了中層的水平和潛力的發(fā)揮，并使他們依附在了你的權(quán)威之下。

　　——限制的何止是中層？老板的作風(fēng)和偏愛是可以層層傳遞的！在中國的企業(yè)，老板就代表企業(yè)的文化！老板的專制作風(fēng)，往往扼殺的是整個企業(yè)的潛力和創(chuàng)造力！

　　更可怕的是，這種專制思想的根源在于中國文化本身，是幾千年的帝王思想在老板身上的反映！因而也就有了更大的普遍性和破壞性。

　　這是建立在你是否剛愎自用，或在潛意識里不信任員工能力，再或者是擔(dān)心中層將事情作砸的急切心態(tài)上的。也就是說，不管你中層的工作是多么的出色，在主管業(yè)務(wù)及管理上具有多大的能量或潛質(zhì)，你都難以允許他們放開思路和手腳，積極和富創(chuàng)造性的各抒己見、開展工作。

　　——可怕的潛意識！正是因?yàn)檫@種禁錮來自于心態(tài)和潛意識，它才成為理所當(dāng)然，才不被我們所認(rèn)知！我們也就失去了認(rèn)識它、改正它的機(jī)會！

　　如果有中層在這些方面冒犯你的“龍顏”，你就可能基于自己的經(jīng)驗(yàn)及意識作出判斷，把他們的說法當(dāng)作反動言論進(jìn)行批判，如果再有中層在此基礎(chǔ)上稍有差錯的話，還可能成為你在大會、小會上批斗的典型。

　　——專制本身并不是做可怕的，最可怕的是專制者并未意識到自己的專制！

　　久而久之，意識到“多做(說)多錯，少做(說)少錯、不做(說)不錯”的中層們，就可能將腦中的不同想法當(dāng)口水般咽回去，一面迎合著“是”，一面豎著耳朵等你作出決策發(fā)出命令。

　　中層的創(chuàng)見和積極的心態(tài)及行為，就這樣被你慢慢的抹殺，在你感覺很累無人能為你分憂解難的同時，中層們也始終難以達(dá)到你渴望他們成長、成熟的預(yù)期。

　　——這簡直就是中國社會現(xiàn)狀的寫真！這也許正是中國企業(yè)難以做大做強(qiáng)的根本原因！

　　錯誤二、猜疑

　　制度上的“用人要疑”已無法滿足你對中層責(zé)任心和品行的猜疑，你已經(jīng)開始以中層難解原由的任務(wù)責(zé)任人變換，安插親信到中層身邊打“小報告”，直接插手中層部門的日常管理乃至以其它親力親為的措施上陣搞起了懷疑一切的“人治”，使中層體悟不到起碼的信任感、價值感和尊重感，他們即使不走，也會報著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的消極心態(tài)得過且過。

　　——老板喜歡“小報告”，他的親信也就都成了投其所好的“小人”！這種不信任的心態(tài)，將導(dǎo)致不信任的結(jié)果發(fā)生(皮哥馬立翁效應(yīng))——這似乎成了老板們的一個“死循環(huán)”！

　　由于制度監(jiān)管上的執(zhí)行漏洞，一心食品貿(mào)易公司曾經(jīng)發(fā)生過多起區(qū)域銷售經(jīng)理截流回款甚至是卷款而逃的事件。為此，揪心的張總開始在制度之外“用人要疑”了起來，四個月前小王剛剛將A市場做起來，就被調(diào)離到一個處子區(qū)域沖鋒陷陣；新的區(qū)域經(jīng)理干了不過三個月，就和B市場的區(qū)域經(jīng)理做了個輪換；在欣欣向榮的C市場，小肖身邊也多了一個只會吆喝不會做事的“特派專員”，名為協(xié)助實(shí)為盯梢。正向成長的中層們逐漸開始了逆向成長。

　　就這樣，與張總不沾親帶戚的多數(shù)區(qū)域經(jīng)理，在感覺不到信任和成就感的情況下，一個月內(nèi)相繼辭職，而那些動作稍慢的區(qū)域經(jīng)理也“一不做二不休”的為自己臨走斂財(cái)，一心公司由此一厥難振。

　　——不用再說，類似的例子在我們身邊太多了！

　　錯誤三、授權(quán)

　　你認(rèn)識到了放權(quán)的好處，但是，在放權(quán)之后你卻不去維護(hù)中層權(quán)威，難以使他們成長為具有威信和執(zhí)行能力的管理者；或者是缺乏監(jiān)管過于放任中層，使他們成為了無法按你設(shè)定方向和速度奔跑的脫韁野馬。

　　有這樣兩個老總。一個對他的中層一邊說著“今后這樣的事情你做主就行了，不用來請示我”，而另一邊，卻經(jīng)常無論過失大小，當(dāng)著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級匯報，乃至給他們經(jīng)常安排單獨(dú)的事務(wù)。如此情況下，身披被架空權(quán)威的中層形同虛設(shè)，行事近乎小心翼翼、畏首畏腳，因?yàn)榕虏繉俚牟煌庖娬衼碓郊墔R報和老總過問，甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達(dá)命令和檢查工作成果。他們能成長起來嗎？

　　第二個老總不但不是想法或事實(shí)上的虛假授權(quán)者，他甚至還對中層達(dá)到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客戶、批復(fù)計(jì)劃與報表等等之外，他每天都很少在辦公室出現(xiàn)，更多的時候都是在通過電話遙控。于是常常出現(xiàn)一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當(dāng)茶館的情況，而對細(xì)節(jié)疏于維護(hù)和清理，對下屬疏于管理，經(jīng)常使手頭工作一拖再拖，經(jīng)常為交差慌報軍情，使企業(yè)處在了極大的松散和危險當(dāng)中。可以試想，有變質(zhì)為放任的信任在頭上罩著，中層們能在缺少了約束和專注細(xì)節(jié)的壓力之中，得到提高嗎？

　　——上面的兩位老板應(yīng)該說都是無效授權(quán)的典范！特別是第一位：如果您把這種老板的口頭承諾當(dāng)真，那你的結(jié)果就慘了！

　　錯誤四、偏愛

　　你自認(rèn)為自己對所有的中層一視同仁，但在實(shí)際中，你卻跟和自己性情及脾氣相投的中層走得很近，既是聚餐噓寒問暖又是買東買西送這送那，而與那些只知道悶頭做事不善專營的中層保持著就事論事的上下級關(guān)系，使這些中層感到了孤立的寒意逐失與企業(yè)一起成長的斗志。

　　——每個人都有自己的偏愛！老板當(dāng)然也不例外。可是作為企業(yè)中的特殊一員，如果不能約束自己的偏愛，將有導(dǎo)致企業(yè)同質(zhì)化的危險！

　　錯誤五、放任

　　你為了與中層擰成一股同心同德的向心力，幾乎和所有的中層都打成了一片，若兄弟姐妹一般的親密，在中層出現(xiàn)過失需要一定力度懲戒的時候，你卻將平常養(yǎng)成的情誼帶到了工作中。這讓中層摸透了你的脾性，使他們把準(zhǔn)了你處罰他們的最高界限，由此可能滋生“犯犯錯也無所謂”的懈怠想法，并不排除中層不知塌實(shí)工作而專于投機(jī)取巧情況的發(fā)生。

　　你和中層沒有節(jié)制的情誼，將會害了中層和自己。

　　——破壞企業(yè)“規(guī)矩”的，大多是與老板關(guān)系親密的“近人”！其結(jié)果不僅損害了企業(yè)和老板，往往最后連朋友也做不成了！

　　錯誤六、派系

　　你屈服于企業(yè)中坐大的“勢力”，對那些極富成長潛質(zhì)或已經(jīng)相當(dāng)出色的中層，不是根據(jù)其能力和貢獻(xiàn)的大小做職位、薪酬和激勵的嘉獎性調(diào)整，而是將他們作為自己與企業(yè)內(nèi)部所坐大勢力“拔河”的犧牲品。這種現(xiàn)象在家族企業(yè)或派系斗爭明顯的企業(yè)中，較為普遍的存在著，極大的影響了中層們的成長、成熟及其穩(wěn)定。

　　——中國的老板還有另一種“帝王”思維：在下屬間維系一定的派系，有利于保障自己的安全！豈不知這種思想只適合于皇帝——他們只關(guān)注自己的皇位，并不關(guān)心國家的治理！如果老板們用這種模式管理企業(yè)，那結(jié)果似乎只有一個：大家成天忙于明爭暗斗，互相拆臺，直到企業(yè)敗亡！

　　錯誤七、培養(yǎng)

　　你是個善于識才、任人唯賢的企業(yè)負(fù)責(zé)人，但，當(dāng)你將某個職員推上中層的位置進(jìn)行歷練，并希望他能成長為你左膀右臂的時候，你卻忽視了該中層也需要什么樣的助手輔佐，才能成長為具備足夠經(jīng)營管理技能的企業(yè)頂梁柱。這，既可能使一些具備優(yōu)秀潛質(zhì)的中層夭折，也可能使你在“用人”上多花許多學(xué)費(fèi)。

　　——我們的老板大多對自己的眼光很自信，對自己信任的人才可以做到“用人不疑”，卻不知“你辦事，我放心”的人很少有成功的！除了中國人的選才往往以“聽話、馬首是瞻”為標(biāo)準(zhǔn)外，缺乏培養(yǎng)和后續(xù)支持也是其中一個原因。

　　作者建議

　　作者給出的建議，有一定的借鑒意義：

　　1、如你自知剛愎作風(fēng)難以更改，你就不妨酌減你在企業(yè)中的權(quán)力集中度，將那些可能導(dǎo)致與中層過多接觸的權(quán)力分散給你的副手，以弱化自己與中層們的頻繁接觸帶來的負(fù)面影響；如果，即使這樣做了，你也收驗(yàn)不住自己對中層的頻繁接觸，你就不要吝嗇對“鼓勵犯錯”的多講與高喊，就不要捂緊腰包舍不得重獎。

　　因?yàn)槿绱?ldquo;大棒+‘人參’”，或能減少你大搞一言堂情況下，對中層成長造成的負(fù)面影響。不過，這顯然需要你根據(jù)自己的管理風(fēng)格進(jìn)行高層的“粗細(xì)”搭配，以“營造一個唱紅臉一個唱白臉”比一個人獨(dú)唱更好的管理效果。

　　——對一位剛愎自用的老板而言，要改變自己的本性似乎難度很大！

　　2、如果你已經(jīng)成為一個疑心病特別重的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你實(shí)在控制不了自己在制度外懷疑下屬搞得人人自危的壞毛病，你就要減少自己親自上陣懷疑中層的嫌疑，轉(zhuǎn)而安排你更信得過的人通過隱蔽的方式向你通風(fēng)報信。

　　其他人因懷疑中層所給中層帶來的成長影響，相對你扯起“懷疑一切”的旗子的影響力，將可能小很多。

　　——建立公開的監(jiān)控體系不是更好嗎？為什么要懷疑呢？

　　3、去維護(hù)你值得放權(quán)中層的權(quán)威，而不是以不分場合的批評、接受越級匯報和越級管理來無謂顯示你的權(quán)力。

　　——這一條并不難做，只要老板學(xué)會克制就行了！

　　4、放權(quán)不是放任。要做到這點(diǎn)，非常重要的一點(diǎn)就是：你既要完善企業(yè)權(quán)力制衡的治理結(jié)構(gòu)，同時自己也要接受制度的約束。如此，制度管人可以從自己開始得到更好的推行。

　　但這并不是說，你就應(yīng)該拋開自己作為企業(yè)所有人、領(lǐng)導(dǎo)人的某些“特權(quán)”，相反，在有些時候你還不妨有意的暫時離開公司一段時間，以有意識強(qiáng)化中層們獨(dú)立行使經(jīng)營管理職能的能力。

　　——邢不上大夫！這又是一條對中國人影響深遠(yuǎn)的傳統(tǒng)觀念！中國的企業(yè)之所以大多難以實(shí)現(xiàn)真正的制度化，這一觀念可以說“罪不可赦”！

　　5、不要以為某個中層曾對某項(xiàng)休閑娛樂的事物表現(xiàn)出過不喜好，你就不用再捎帶上他，在許多時候，哪怕你向這個中層例行問一句“你是否參與”，也會對被“孤立”中層的成長產(chǎn)生有利影響。

　　再或者，你還可以通過獎金、贈送禮物、主動溝通等方式，來彌補(bǔ)自己平常對某中層的疏遠(yuǎn)所對其產(chǎn)生的成長影響。

　　——作為老板，越是不喜歡的，可能更需要刻意關(guān)照！

　　6、千萬不用與中層逐漸深入的人情來取代制度，那只會使你的企業(yè)嘗盡苦頭。

　　——把人情當(dāng)作人性，以人情替代制度，還美其名曰“靈活”“適應(yīng)國情”，卻不料是畫虎不成反類犬！

　　7、如果你的企業(yè)中存在坐大的勢力，你就要及時的分化他們；如果你暫時還分化不了，你就要盡力頂住來自他們的壓力，將你中意的中層培養(yǎng)成能與坐大勢力形成良性競爭的另一股勢力，而不是輕易的就將他們作為企業(yè)內(nèi)權(quán)術(shù)斗爭的犧牲品。

　　——如果你真是為了企業(yè)著想，就請遠(yuǎn)離斗爭！

　　8、一個好漢三個幫，你要為那些資歷欠缺、潛質(zhì)優(yōu)秀的年輕中層，安排可以對其下屬形成有效調(diào)度和管理的輔佐人，而不是將其放逐于不乏鯊魚的海面，任由風(fēng)吹雨打。

　　如果是后者，你將可能遭到“拔苗助長”的打擊。

　　——耐心和寬容，是下屬成長過程中所必需具備的心態(tài)！

　　自查

　　如果你能耐心地看完本文，并且沒有生氣，那說明你還是一位能夠接受意見、比較開明的老板！

　　但我估計(jì)中國80%的老板對上面的提法并不認(rèn)可，甚至不會看完本文！豈不知，這也許正是這些老板最大的問題所在，因?yàn)椋?/p>

　　最大的問題不是犯錯誤，而是你正在犯錯誤，自己卻并不知道！