飛利浦自是更不必說，在過去兩三年時間里更是頻頻收購LED照明廠商。先是通過收購Lumileds完成了中上游的布局，并隨后接連大手筆并購了超過10家專注LED細分領域的企業：2011年并購兩家專業照明廠商Indal和Optimum，2010年收購嘉力時(集團)有限公司，并再次收購丹麥Amplex公司的路燈控制業務；2009年成功收購美國TeletrolSystems公司及澳大利亞Dynalite公司；目前，飛利浦已通過頻繁收購在LED照明設計及終端渠道等方面進行了明顯拓展。

　　重視規劃，規避風險

　　對于國內半導體照明企業來說，“并購”究竟有著什么樣的游戲規則？如何使并購整合成為企業提升自我價值實現跨越式發展的重要手段？尤其是一些通過跨行業并購進入LED領域的并沒有“照明基因”的大型企業，并購會存在哪些風險？

　　近日，記者就這些問題采訪了中國著名投資并購專家、大成律師事務所合伙人肖金泉先生，肖是第一位被邀請到美國哈佛大學和麻省理工大學商學院講課的中國律師，其一手扶植的大成律師事務所也已進入華爾街。

　　在企業并購問題上，肖金泉認為目前中國企業在并購目的、方法、手段和過程的專業化和規范化方面，似乎都還有很長的路要走，尤其要特別注重規劃的重要性。

　　他認為：企業的并購目的千差萬別，主要可分成幾類，有的并購是消滅目標企業、間接提升價值；有的并購是為了補充銷售網或是產業鏈中的一個要素、更利于擴大規模降低成本；有的并購是為了加強企業的研發能力、贏得更先進的技術；但無論是什么目的，企業的并購投資一定要有明確的規劃，要搞清楚自己的企業未來要做什么，要怎樣發展，這是最重要的一點。

　　“在我的實踐當中，有規劃的企業成功的概率就比較高。也就是說，如果企業的發展是摸著石頭過河，隨意性很強，沒有長遠規劃、中期規劃和短期規劃，包括實施的具體步驟，一旦碰到一些不可預測的因素，就容易陷入困境或者干脆掉頭；所以企業要做好準備，不要只是急于求成。”同時，肖金泉認為，并購是非常專業化的事情，任何一個行業都有它的盈利特點、盈利模型、市場表現等本身所具備的一些特點，對并不熟悉這些的跨行業并購者來說，其中的風險就比較大，尤其是很多中國企業缺少長遠的規劃，在進行并購時往往是看到哪個行業獲利比較高就追進去。

　　還有一種情況是：完成并購之后，新公司董事會成員很可能組成復雜，背景完全不同的董事會成員對新公司會有何影響？對這一點，肖金泉認為：并購只是完成了股權轉移，按照比較通行的辦法，投資人和管理人在某種程度上應當分開，投資人并不一定要當管理人，因為投資人可以聘請包括職業經理人在內的更加專業的團隊。尤其是當新公司規模較大的話，一定要由最專業的團隊來管理。

　　而如何評價一個并購案例的成功？肖金泉認為，收購成功的標準不是并購交易的成交，而是表現在以下兩個方面：一、收購以后對企業本身業績帶來積極影響；二、對并購對象的技術和資源進行有效的整合，“只有在資源整合上真正取得成功，才是一個成功的并購”。

　　“如何你發展得好，可以吃掉別人，成為行業里的強者，而如果次之，那就只能從市場上消失或被人吃掉。但被整合了也并不見得是一件壞事，對企業來說最關鍵的是能夠生存，是想辦法把自己的企業做起來、做強大。”肖金泉指出，并購整合，無論是主動方或被動方，首先應保持一個平和的心態，只要對企業發展有利，對企業資源配置有優化作用，整合與被整合都是有益的。但就這一點，對普遍存在“寧當雞頭”性格基因的中國企業家來說似并非容易，記者就曾了解到，業內兩家傳統照明企業也不是沒有起過“整合”的念頭，畢竟聯合起來更能獲得1+1＞2的市場競爭力，但一步步談到最后，萬事俱備，終于碰到一個“誰做老大”的本質問題，最終的結果，可想而知，還是回去各忙各的去了，畢竟一家企業真正的靈魂人物只能有一個。

　　面對能見度越來越高的國內市場，國內企業在各自忙于上市的同時，似還缺乏在產業鏈上“集成”起來協同作戰的主導者。而激進的“并購”也好，溫和的“同盟合作”也好，具有品牌和終端渠道的企業和能最大化發揮LED技術特點的LED企業尤其需要合縱聯橫，甚至不同地區和國家的同業者相互間的合作也更為必要，中國LED產業需要以更開放的視野、更大的格局迅速構建競爭力。